Can your business communicate under water?

Can your business communicate under water?

Blue Ocean Strategy: A key utensil in the Blue Ocean Strategy toolset is the Six Path Framework, which allows for the exploration of business strategy from six distinct perspectives, leading to the discovery of blue ocean market space. One of the perspectives, ‘Strategic Groups’ tells us that in most industries, all the fundamental strategic differences among customers are captured by a small number of clusters called “strategic groups.” Blue Oceans can be created by challenging these delineations or by establishing new strategic groups.

Consider the example of scuba diving. Scuba divers make use of hand signals to communicate basic information under water, such as “I am low on air,” “Stay together,” or “Look over there.” But the extent of underwater communication is greatly limited, which may deter more social, talkative adventure seekers from taking the plunge.

Suppose a dive shop wanted to reach out to the previously overlooked strategic group of customers: Chatty divers. They could attempt to accomplish this by significantly expanding the underwater hand signal repertoire with an array of new expressions such as “You look great in those flippers,” or “That grouper reminds me of my mother-in-law,” etc. In the process, this pioneering dive shop would overstep traditional industry definitions of target customers and establish a new strategic group--well on its way towards a Blue Ocean market space.

Strumming to the tune of Blue Ocean Strategy

Strumming to the tune of Blue Ocean Strategy

Blue Ocean Strategy: What do you get when you combine a Blue Ocean Strategy expert along with the 100 best and brightest minds to explore issues and trends that influence the growth of the music products market now and in the future? Answer: NAMM’s 6th Annual Summit.

On August 22nd Gabor was invited to give a Blue Ocean Strategy keynote presentation and to participate in a lively panel discussion at the National Association of Music Merchants (NAMM) global summit in Carlsbad, California. The NAMM Summit is an invitation-only gathering for leading executives of the international music products industry to communicate, learn and inspire the actions necessary to increase active participation in music making worldwide.

More information on NAMM is available here, or to view the event website click here. And if you’re in the mood for a little Blue Ocean Strategy music, be sure to check out this section of our site.

Blue Ocean Strategy meets Lovemarks at the Circus

Blue Ocean Strategy meets Lovemarks at the Circus

Blue Ocean Strategy: A recent copy of the Lovemarks letter, the weekly newsletter distributed by the team at Lovemarks, included a new Lovemark for Cirque du Soleil—one of the most well-known Blue Ocean Strategy illustrations. Followers of Creating Blue Oceans will recall our analogy: Lovemarks is to brands as Blue Oceans is to business strategy, with the passionate nomination below exemplifying that overlap, and how customers are instantly transformed into fans:

Changed what we call a circus
My first show was their first show in NYC. I was instantly mesmerized by the commercial and purchased tickets right after the commercial. I wanted to be in that world...NOW...Once you enter the yellow tents you are apart of their world. The clowns come out before the show as you are sitting down, they serve as almost like an appetizer, cleansing and preparing your palette and mind as they instantly usher out your concerns, stress, or whatever you might have brought in with you in order to prepare you for the main course, the show.
faith63, United States

LG calls out to shutterbugs

LG calls out to shutterbugs - Blue Ocean Strategy

Challenging an industry’s conventional wisdom about which buyer group to target can lead to the discovery of new blue oceans. By looking across buyer groups, companies can gain new insights into how to redesign their value curves to focus on a previously overlooked set of buyers (Blue Ocean Strategy, p. 61).

If you’ve seen pictures taken by a cameraphone, chances are, you haven’t been too impressed with the quality. Likely neither have trendsetters whose images and videos make up some of the most sought after content on the Internet. Well, it seems Blue Ocean Strategy-minded LG is set on changing this as it calls out to a this largely uncontested marketspace. A recent BusinessWeek article explains:

The new LG handset, called the "Viewty," aims to give maximum satisfaction to shutterbugs keen to share photos and videos with others. LG has formed an alliance with Google's YouTube, for instance, and with just one click, a Viewty user can upload a video recorded on the handset directly to YouTube. A Viewty user can also watch YouTube videos on the handset.

LG has already had remarkable success with its Chocolate, Shine and designer series phones. In fact, its handset division reported a profit of US$ 332 million in the second quarter of this year (against a loss of US $16 million a year earlier). LG is a high-profile Blue Ocean Strategy practitioner, with it’s ‘BLUE OCEAN 2 BY 10’ initiative aiming to be the world's number 2 mobile communications player by 2010.

So, Is Your Business An Opossum? - Blue Ocean Strategy

So, Is Your Business An Opossum?

Blue Ocean Strategy is not a one time deal but a continuous process. The moment you stop to innovate and sit back, you will be sucked into the red ocean of cutthroat competition.

Consider an illustration from nature, namely the opossum. The opossum is a strange animal. Its principal line of defense against potential predators is feigning death. While an ingenious and innovative psychological deterrent, this has at least two significant risks if not followed up by subsequent innovations. First, it banks on predators’ tastes not changing over time. But what if a stiff, carcass-like demeanor eventually becomes an appetite enhancer and not suppressant for savage beasts?

Second, the opossum’s ploy can only work as long as other animals of similarly low rank on the food chain don’t decide to imitate it. Because if every creature in the path of some cheetahs or a wolf pack started to mysteriously drop dead, those predators sooner or later would begin to get a tad bit suspicious.

Are Second Lifers engulfed in a Red Ocean?

Are Second Lifers engulfed in a Red Ocean?

Blue Ocean Strategy: We’ve kept note on the evolution of the virtual world of Second Life, reporting on Samsung and Xerox and their use of Second Life as an expression of Blue Ocean-like thinking. However, as the Second Life marketplace is not limited to Fortune 500 companies, many entrepreneurs hoping to seize opportunities in this make-believe marketplace are finding that they are coming up against multiple challenges. As a recent ABC news article reports:

Speaking candidly in interviews and discussion sessions at the "Second Life" Community Convention here this weekend, entrepreneurs said they must consistently deal not only with traditional issues of brand recognition and quality control, but also technical difficulties that impede access to clients. They also must compete against Fortune 500 companies who give goods and services away for free in "Second Life" in the hopes of turning a profit in the "first" world.

However, given this unique environment and new frontier for Second Life entrepreneurs, we see Blue Oceans of opportunity. Rather than battling the competition head on, business owners can tap into the Blue Ocean Strategy framework for a step-by-step guide to creating new marketspace and making the competition irrelevant.

WSJ Online: Think Big, Think Blue Oceans

WSJ Online: Think Big, Think Blue Oceans

Blue Ocean Strategy: Saturday’s edition of the WSJ Online included a stimulating article by Dr. David Aaker, professor emeritus of marketing strategy at the Haas School of Business, the University of California at Berkeley. The article, referring to Blue Ocean Strategy, discusses the importance for companies to ‘think big,’ and to focus on what customers buy, as opposed to what brand they buy:

While creating new product categories and subcategories is not always possible -- and can be risky -- research has shown it produces far greater rewards than sticking with the tried and true. In 2004, two professors at the French business school Insead made a study of 108 business launches over a recent five-year period, some 14% of which represented innovations that went beyond incremental improvements in an existing market space. The study, by W. Chan Kim and Renee Mauborgne, found that those 14% produced 38% of the revenue and 61% of the profits for the entire group.

Picking the right battle cry - Blue Ocean Strategy

Blue Ocean Strategy - Picking the right battle cry

According to Blue Ocean Strategy, one of the three key attributes an effective strategy (or ‘value curve’ in BOS visual terminology) must have is a compelling tag line (the other two being distinction and focus). Why such emphasis on a tag line? Firstly, tag lines force you to communicate concisely and to simplify your message toward consumers and the marketplace. If you are unable to do that, your strategy or innovation is either too complicated or too diluted. Second, your tag line shapes your identity, and therefore your perception by the public.

In the Summer of last year we discussed Blue Ocean Strategy and the importance of tag lines, highlighting Wal-Mart as an example. Based on reasons outlined in the original posting, we went further to suggest that Wal-Mart change it’s tag line from ‘Always Low Prices, Always,” to “We make life affordable for American households.”

Interestingly enough, Wal-Mart recently issued a press release stating that it is rolling out a new advertising campaign and changing it’s current tag line to "Save Money. Live Better." According to Reuters:

The new slogan comes as Wal-Mart is incorporating more of an emotional tone into its advertising as it tries to boost sales at its U.S. stores.

Its back-to-school ads showed actors posing as customers, talking about how Wal-Mart helped them save money amid high gasoline prices, a contrast to its previous ads featuring a smiley face character zooming around stores, slashing prices.

Wal-Mart said it will begin running TV ads on Wednesday illustrating "how saving money on the little things adds up and helps families live better."

Could it be that Wal-Mart drew some inspiration and wisdom from the commentary we posted on this very site? We would like to think so!

Can the HANDY Blue Ocean success be replicated?

Blue Ocean Strategy - Can the HANDY Blue Ocean success be replicated?

“Creating Blue Oceans is not a static achievement but a dynamic process. Once a company creates a blue ocean and its powerful performance consequences are known, sooner or later imitators appear on the horizon. The question is, How soon or late will they come?" (Blue Ocean Strategy, p. 185)

Remember the HANDY parking meter introduced by Mobilkom Austria? It’s the one that allows you to park your car and pay for the spot with an SMS—without any need to search for the correct amount of coins in your pocket or to look for the parking meter. CNN Money reports that a similar concept will be making it’s way to parking spaces in the United States:

Since 50 percent of parking fines go unpaid, according to one San Francisco study, city halls are on the lookout for a more convenient - and effective - kind of meter.

Not only does the Photo Violation Meter allow you to swipe a credit card rather than hunt for quarters, but it will also call your cell phone when your time is up and give you the option of putting additional minutes on the meter without having to return to your car.

If all goes well and the cities buy the PVM when the trial ends in July 2008, the company’s CEO anticipates making as much as $200 million in five years.

Blue Ocean Strategy shows us that by heightening barriers to imitation, companies can defend the Blue Oceans they created for some time. One possible way Mobilkom Austria can defend the Blue Ocean it has created with the HANDY parking meter is to emphasize the difference in payment methods between the two technologies (the HANDY meter accepts SMSes for payment while the PVM accepts credit card payments), which is linked directly to cultural preferences.

Flying high with Blue Ocean Strategy

Flying high with Blue Ocean Strategy

Blue Ocean Strategy: hallenging an industry’s conventional wisdom about which buyer group to target can lead to the discovery of new blue oceans. By looking across buyer groups, companies can gain new insights into how to redesign their value curves to focus on a previously overlooked set of buyers (Blue Ocean Strategy, p. 61).

In a recent appearance on Talk Asia, Tony Fernandez, CEO of Air Asia, discusses how he’s defying conventional wisdom: In partnership with Richard Branson, Fernandez is basing Air Asia’s long haul flight model on one used successfully by short-haul, budget airlines such as Southwest and EasyJet. This move allows Air Asia to serve previously overlooked customer segments, including first-time flyers.

I think airlines have been very much parrots. They'll just follow what everyone else is doing. Why change a model that they're happy in? And it takes someone like myself or Richard Branson who comes from outside the industry to say, hey, let's try something new. Why didn't anyone do iPod? So innovation... Business is all about innovation and this blue ocean strategy.

One Minute Summaries: 1982 – Megatrends – John Naisbitt - Blue Ocean Strategy

Blue Ocean Strategy: One Minute Summaries: 1982 – Megatrends – John Naisbitt

Blue Ocean Strategy builds on and fuses together the collective wisdom of some of the greatest ideas, concepts and frameworks throughout history on the topic of business strategy, human motivation, and leadership. After a work is featured, it is posted to the 'One Minute Summaries' section, where you can reference the whole collection of concepts. And now we present our next installment in the One Minute Summaries series:

One Minute Summaries: 1982 – Megatrends – John Naisbitt

• Industrial society → information society
• Forced technology → high tech / high touch
• National economy → world economy
• Short term → long term
• Centralization → decentralization
• Institutional help → self-help
• Representative democracy → participatory democracy
• Hierarchies → networking
• North → south
• Either/or → multiple choice

Blue Ocean Strategy - Breaking the speed record Blue Ocean Strategy style

Breaking the speed record Blue Ocean Strategy style - Blue Ocean Strategy

In 2005, an upstart car company from a small Sweden town insolently claimed the world speed record for supercars away from McLaren. Koenigsegg's success in challenging industry assumptions was so persuasive that it is the subject of a Blue Ocean Strategy case study. Their newest model gets prominent mention in the recent “Most Coveted Cars” article published by Forbes magazine.

Koenigsegg’s Blue Ocean Strategy-like approach allowed it to overstep such accepted industry standards and beliefs as: supercars can only be built by large and established companies, there could be no better or faster car than the McLaren F1 or even that a very big engine must be used. In doing so, it has created a new, Blue Ocean marketspace for itself. As Forbes reports:

The Koenigsegg CCX…the all-new, exotic Swedish supercar performs like the Bugatti, at about half the price. Yet with less than 20 cars available annually in the U.S., some say it's destined to be more coveted because it's within reach of a much larger pool of the rich and famous.

Ben Nef, who sells the CCX at its sole U.S. dealership, Exotic Cars at Caesars Palace in Las Vegas, says that as soon as the first deliveries begin this month and later hit the road, the waiting list--now at just over a year--may double.

แนวคิดการบริหาร:NetJets กรณีศึกษาจาก Blue Ocean Strategy

แนวคิดการบริหาร:NetJets กรณีศึกษาจาก Blue Ocean Strategy

แนวคิดทางด้านการบริหารกลยุทธ์ที่กำลังเป็นที่กล่าวถึงกันมากในปัจจุบันคือเรื่องของ Blue Ocean Strategy หรือได้มีผู้แปลเป็นภาษาไทยไว้ว่า กลยุทธ์น่านน้ำสีคราม โดยแนวคิด Blue Ocean Strategy หรือ BOS นั้นได้ถูกพัฒนาและเขียนเป็นหนังสือขึ้นมาโดย W. Chan Kim และ Renee Mauborgne สองนักวิชาการจากสถาบัน INSEAD ของฝรั่งเศส

ทั้งสองคนได้เขียนหนังสือ Blue Ocean Strategy เมื่อปีที่แล้ว และได้รับการกล่าวขวัญไปทั่ว รวมทั้งยังเป็นหนังสือขายดีจนกระทั่งในปัจจุบัน ผมได้เคยนำเนื้อหาในเรื่องของ BOS มาเสนอท่านผู้อ่านไปเมื่อหลายสัปดาห์ที่แล้ว ดังนั้นคงจะไม่เป็นการกล่าวซ้ำนะครับ แต่สัปดาห์นี้จะขอยกตัวอย่างหรือกรณีศึกษา BOS มาเพื่อให้ท่านผู้อ่าน เพื่อที่จะได้เห็นภาพแนวคิด BOS ได้ชัดเจนขึ้น

ขอทบทวนแนวคิด BOS สั้นๆ ก่อนนะครับ ในอุตสาหกรรมต่างๆ ที่มีอยู่ในปัจจุบันจะเป็นการแข่งขันที่คู่แข่งแต่ละรายเน้นการเอาชนะฝ่ายตรงข้าม เพื่อช่วงชิงความได้เปรียบทางการแข่งขันให้มากขึ้น ซึ่งในอุตสาหกรรมที่มีการแข่งขันรุนแรงนั้น

สุดท้ายแล้วสินค้าและบริการจะมีลักษณะที่เหมือนกันมากขึ้น จนยากจะหาความแตกต่าง ซึ่งถ้าเกิดภาวะแบบนั้นเมื่อใด การแข่งขันก็จะเป็นลักษณะที่แข่งขันด้วยราคาเป็นหลัก จนสุดท้ายผู้เล่นทุกรายในอุตสาหกรรมก็จะบาดเจ็บและเลือดออกไปตามๆ กัน ทำให้อุตสาหกรรมเหล่านั้นเป็นอุตสาหกรรมสีแดง (Red Ocean Strategy) ส่วนทะเลสีครามนั้นจะเป็นน่านน้ำใหม่ที่ยังไม่มีใครบุกเบิกมาก่อน เป็นการสร้างโอกาสทางธุรกิจใหม่ๆ ที่ยังไม่มีมาก่อน ที่จะทำให้มีโอกาสในการเติบโตได้ดีกว่าทะเลสีแดง

คุณลักษณะที่สำคัญของกลยุทธ์น่านน้ำสีคราม คือ ไม่เน้นการแข่งขัน ไม่เน้นการเอาชนะคู่แข่ง แต่เน้นการทำให้คู่แข่งล้าสมัย ไม่เน้นการตอบสนองต่ออุปสงค์หรือความต้องการที่มีอยู่ในปัจจุบัน แต่เป็นการสร้างความต้องการใหม่ (New Demand Creation) ที่ไม่เคยมีมาก่อน นอกจากนี้กลยุทธ์ Blue Ocean ยังไม่เน้นดึงลูกค้าที่มีอยู่แล้ว แต่พยายามจับกลุ่มลูกค้าที่ไม่ได้เป็นลูกค้าของอุตสาหกรรมมาก่อน

ดังนั้นอาจจะกล่าวได้นะครับองค์กรที่ใช้กลยุทธ์ BOS นั้นเป็นการสร้างอุตสาหกรรม หรือ ตลาดใหม่ที่ไม่เคยมีมาก่อน ท่านผู้อ่านอาจจะลองนึกดูนะครับ ถ้าย้อนกลับไปประมาณ 10 ปีที่แล้วมีอุตสาหกรรมใดบ้างที่ยังไม่เคยมีมาก่อน และในอนาคตจะมีอุตสาหกรรมอะไรที่เป็นอุตสาหกรรมใหม่บ้าง จริงๆ แล้วหลักการเหล่านี้มีผู้คิดไว้ก่อนเยอะเหมือนกันครับ แต่สิ่งที่ทำให้ BOS โด่งดังคือในหนังสือเล่มดังกล่าวได้นำเสนอวิธีการคิดและการกำหนด BOS ออกมาด้วยครับ แทนที่จะเป็นแต่ Wishful Thinking เหมือนในอดีตอีกต่อไป

ทีนี้เรามาดูกรณีศึกษาหรือตัวอย่างของบริษัทต่างๆ ที่ได้ชื่อว่าใช้กลยุทธ์ Blue Ocean กันบ้างนะครับ จะขอเริ่มจากกรณีศึกษาของต่างประเทศก่อน แล้วค่อยมาดูของไทย และสุดท้ายเราลองมาช่วยกันคิดนะครับว่า BOS จะสามารถนำมาใช้กับหน่วยงานราชการได้หรือไม่?

จริงๆ แล้วในหนังสือ BOS นั้นมีกรณีศึกษาอยู่หลายๆ เรื่อง ผมขอยกเรื่อง NetJets ก่อนแล้วกันนะครับ NetJets เป็นผู้ขายและให้บริการเครื่องบินส่วนตัวในอเมริกา มีการเติบโตมากกว่า 30% ในช่วง 1993 - 2000 โดยในปัจจุบันมีเครื่องบินในการดูแลกว่า 600 ลำ และให้บริการเที่ยวบินกว่า 250,000 เที่ยวบิน ไปยังประเทศต่างๆ กว่า 140 ประเทศทั่วโลก และในปี 1998 ก็ถูกซื้อโดย Berkshire Hathaway ของมหาเศรษฐี Warren Buffets ทีนี้เรามาดูกันนะครับว่า NetJets ใช้กลยุทธ์ Blue Ocean อย่างไรบ้าง?

ท่านผู้อ่านลองนึกภาพดูนะครับว่าสำหรับบริษัทชั้นนำทั้งหลายในอเมริกา เวลาจะให้ผู้บริหารระดับสูงเดินทางจากสถานที่หนึ่งไปอีกที่หนึ่งนั้น มีทางเลือกอะไรบ้าง?

ทางแรกก็คือให้บินสายการบินพาณิชย์ทั่วๆ ไปครับ โดยเป็นการบินในชั้นหนึ่งหรือชั้นธุรกิจ ซึ่งข้อดีของการให้บินโดยสายการบินพาณิชย์ก็คือการประหยัดของต้นทุนครับ ทั้งต้นทุนคงที่ ที่ไม่ต้องเสีย และต้นทุนค่าตั๋วโดยสารที่อาจจะต่อรองได้เมื่อซื้อล่วงหน้าเยอะๆ

ทางเลือกที่สองคือการซื้อเครื่องบินส่วนตัวของบริษัทเลย ซึ่งก็มีข้อดีคือความสะดวก รวดเร็ว แทนที่จะต้องไปรอเครื่องที่สนามบิน ผู้บริหารสามารถประหยัดเวลาในการเดินทางได้เยอะมาก โดยเฉพาะเวลาที่ต้องไปรอที่สนามบิน (อย่างน้อยก็ต้องไปถึงสนามบินล่วงหน้าก่อนเครื่องออก 1 ชั่วโมง) นอกจากนี้ข้อดีอีกประการคือผู้บริหารสามารถนั่ง เดิน นอน พักผ่อนได้อย่างดีในเครื่องบินส่วนตัวของตนเอง ทำให้เมื่อไปถึงที่หมาย มีความสดชื่นในการทำงานมากกว่านั่งเครื่องบินโดยสาร

สิ่งที่ NetJets ทำก็คือแทนที่จะยึดติดที่อุตสาหกรรมสายการบินพาณิชย์ หรือ อุตสาหกรรมขายเครื่องบินส่วนตัว กลับสร้างน่านน้ำสีครามขึ้นมาใหม่ โดยนำปัจจัยข้อดีระหว่างอุตสาหกรรมทั้งสองประการมาพิจารณาและวิเคราะห์ว่าอะไรคือปัจจัยที่ทำให้ลูกค้าบางกลุ่มเลือกที่จะบินกับสายการบินพาณิชย์ และอะไรคือปัจจัยที่ทำให้ลูกค้าบางกลุ่ม เลือกที่จะซื้อเครื่องบินส่วนตัวไว้ใช้เอง

จากนั้นก็สร้างโมเดลทางธุรกิจของตนเองขึ้นมา ที่ไม่ได้เน้นแข่งขันกับอุตสาหกรรมเดิม แต่เป็นการสร้างตลาดใหม่ ที่อาจจะทำให้คู่แข่งเดิมๆ ล้าสมัยได้ สิ่งที่ NetJets ทำก็คือลูกค้าสามารถซื้อสิทธิ์ 1/16 ของเครื่องบินส่วนตัวได้ นั้นคือมีความเป็นเจ้าของ 1/16 ของเครื่องบินร่วมกับเจ้าของอื่นๆ อีก 15 ราย โดยราคาของ 1/16 นั้นประมาณ $400,000 ซึ่งนับว่าต่ำมากเมื่อเทียบกับราคาเครื่องบิน $6 ล้าน

สิทธิลูกค้าจะได้รับก็คือ มีสิทธิ์ในการบินปีละ 50 ครั้ง ไปยังสนามบินกว่า 5,000 แห่งทั่วโลก โดยลูกค้าแจ้งไปยังบริษัทอย่างน้อย 4 ชั่วโมงล่วงหน้า บริษัทจะเป็นคนดูแลในเรื่องของการบำรุงรักษา และการเตรียมการต่างๆ บนเครื่องบินให้หมด เสมือนว่าเป็นเครื่องบินของลูกค้าเลย

ท่านผู้อ่านจะเห็นเลยนะครับว่า NetJets รวมข้อดีของการบินโดยเครื่องบินโดยสารและการซื้อเครื่องบินส่วนตัวไว้ใช้ครับ นั้นคือต้นทุนไม่สูง (ไม่ต้องลงทุนซื้อเครื่องบินเอง รวมทั้งค่าใช้จ่ายเล็กๆ น้อยๆ ต่างๆ ที่ต้องจ่าย) แต่ขนาดเดียวกันก็มีเครื่องบินส่วนตัวของบริษัทไว้ใช้ เพื่อให้ผู้บริหารได้เกิดความสะดวก ประหยัดเวลาในการเดินทาง รวมทั้งการบริการบนเครื่องบินยังตอบสนองต่อสิ่งที่แต่ละบริษัทต้องการโดยเฉพาะ

ดังนั้นท่านผู้อ่านจะเห็นได้นะครับว่ากรณีของ NetJets นั้นเป็นการสร้างธุรกิจชนิดใหม่ขึ้นมา (เขาเรียกว่า Fractional Jet Ownership) โดยไม่ได้เน้นการแข่งขันกับผู้เล่นรายเดิมๆ แต่พยายามจะเปิดตลาดหรือน่านน้ำสีใหม่ขึ้นมา แล้วก็ทำให้บริษัทมีโอกาสในการเติบโตอย่างรวดเร็วครับ ถึงแม้ว่าในช่วงหลังจะมีอีกหลายๆ บริษัทที่เปิดตัวและพยายามลอกเลียนแบบ NetJets แต่จากการเป็นผู้ริเริ่มและบุกเบิกอุตสาหกรรมนี้ ทำให้บริษัทต่างๆ เหล่านั้นก็ต้องปิดตัวกันไปพอสมควรครับ

คิดว่าท่านผู้อ่านคงพอจะเห็นภาพของ Blue Ocean Strategy จากตัวอย่างที่นำเสนอนะครับ ในสัปดาห์หน้าเรามาดูกรณีศึกษาอื่นๆ รวมทั้งกรณีศึกษาของไทย และการนำ BOS มาใช้กับหน่วยราชการไทยนะครับว่าจะทำได้อย่างไร

แนะนำแนวคิดกลยุทธ์น่านน้ำสีคราม (Blue Ocean Strategy)

แนะนำแนวคิดกลยุทธ์น่านน้ำสีคราม (Blue Ocean Strategy)

ธุรกิจตื่นกระแส "Blue Ocean" แสวงหา Value Innovation ใหม่ๆ

เมื่อสนามธุรกิจแข่งกันอยู่ใน Red Ocean ธุรกิจอีกไม่น้อยจึงถวิลหา Blue Ocean หลังจาก "ดับเบิลยู.ชาน คิม" และ "เรเน" ได้ศึกษาเส้นทางเชิงกลยุทธ์กว่า 150 สายในช่วงเวลากว่า 100 ปีกับกลุ่มอุตสาหกรรมกว่า 30 กลุ่ม และเปิดประเด็นว่า บริษัทชั้นนำที่จะประสบความสำเร็จในอนาคตได้นั้นไม่ใช่มาจากการห้ำหั่นฟาดฟันต่อสู้กันอย่างเดียว แต่ต้องสร้าง "น่านน้ำสีคราม" (Blue Ocean)

หนังสือ Blue Ocean Strategy ได้รับความนิยมอย่างสูงในทุกประเทศทั่วโลก ไม่เว้นแม้แต่ประเทศไทย ตลอด 2 ปีที่ผ่านมา มีการจัดสัมมนา ปลุกกระแสเรื่องนี้อย่างคึกคัก แต่ทว่าไม่มีสักครั้งที่เจ้าของทฤษฎีจะบินมาให้ความรู้ด้วยตัวเอง

ครั้งนี้ถือเป็นครั้งแรกที่ "ดร.เบน เอ็ม.เบนซาวด์" อาจารย์ประจำ INSEAD ประเทศฝรั่งเศส หนึ่งในทีมงานจาก Blue Ocean Strategy Network ให้เกียรติมาเป็นวิทยากร ถ่ายทอดประสบการณ์และกลยุทธ์ในการสร้างธุรกิจในรูปแบบ Blue Ocean แบบเป็นขั้นเป็นตอนให้กับนักธุรกิจไทย

"รัฐ ดำรงศรี" กรรมการผู้จัดการ บริษัท ศูนย์พัฒนากลยุทธ์ทางธุรกิจ จำกัด ให้ข้อมูลว่า จากการที่คลุกวงในแวดวงการเทรนนิ่งและการจัดสัมมนาต่างๆ มานาน ในเรื่อง Blue Ocean Strategy ถือว่าเป็นงานที่ท็อปที่สุดแห่งปีในการให้ความรู้กับผู้บริหารของไทย เพราะเป็นเรื่องที่เรียกว่าโดนใจนักธุรกิจ เป็น value innovation ที่หลายบริษัทกำลังทำอยู่ เพื่อที่จะไม่ต้องกระโดดขอไปแข่งในตลาดที่กำลังสู้กันเลือดสาด แต่พยายามสร้างความแตกต่างของสินค้าเพื่อควานหาลูกค้ากลุ่มใหม่

"ดร.ธีธัช สุขสะอาด" ผู้จัดการศูนย์พัฒนากลยุทธ์ธุรกิจ ผู้จัดงานสัมมนา Blue Ocean Strategy ขยายความว่า บลูโอเชี่ยนเป็นเรื่องใหญ่ที่นักธุรกิจให้ความสนใจมาก ดูจากผู้เข้าร่วมสัมมนามากกว่าที่ประมาณการไว้เยอะมาก วันที่สองมีผู้ลงทะเบียนเข้าร่วมสัมมนาถึง 337 คน ส่วนใหญ่เป็นผู้บริหารระดับสูงจากบริษัทชั้นนำทั้งในและต่างประเทศ เพราะธุรกิจในวันนี้การแข่งขันสูง ทุกคนจะมุ่งไปที่การตัดราคากัน ผู้บริโภคไม่ได้ประโยชน์ ผู้ประกอบธุรกิจจึงต้องมองหาเครื่องมือใหม่ๆ ที่จะมาตอบโจทย์ทางการค้า

สิ่งที่ "ดร.เบน" นำเสนอในงานสัมมนาครั้งนี้เป็นสิ่งที่อยู่เหนือจากหนังสือ จึงตอบโจทย์ผู้บริหารที่เข้าร่วมสัมมนาได้เยอะกว่า

ในต่างประเทศเรื่องบลูโอเชี่ยนจะบูมมาก โดยเฉพาะในประเทศสิงคโปร์ เพราะแม้แต่รัฐบาลสิงคโปร์ยังใช้กลยุทธ์บลูโอเชี่ยนในการบริหารงาน จึงไม่ใช่เรื่องแปลกที่รัฐบาลสิงคโปร์มองว่าประเทศไทยเป็นบลูโอเชี่ยนของเขา

"บุญเลิศ ศิริภัทรวณิช" กรรมการผู้จัดการ บริษัท ออสลิวิส จำกัด เห็นว่าเรื่องบลูโอเชี่ยนเป็นมุมมองใหม่ที่น่าจะทำให้ธุรกิจประสบความสำเร็จได้ เมื่อได้มาฟังสปีกเกอร์ที่เป็นเจ้าของทฤษฎีจริงๆ ก็ทำให้มีความเข้าใจมากยิ่งขึ้น เพราะถ้าอ่านแค่ในหนังสือ บางครั้งความเข้าใจอาจจะคลาดเคลื่อนจากปรัชญาของบลูโอเชี่ยนที่ควรจะเป็น

"ก่อนที่จะมาฟังมีความเข้าใจว่าทฤษฎีบลูโอเชี่ยนเป็นเรื่องที่ตรงกันข้ามกับเรดโอเชี่ยน (Red Ocean) แต่เมื่อได้มาฟัง ดร.เบน จึงได้รู้ว่าสิ่งที่เข้าใจนั้นไม่ใช่ แต่การจะทำบลูโอเชี่ยนจะต้องวิเคราะห์เรดโอเชี่ยนให้ได้ก่อน แล้วจึงจะก้าวพ้นเรดโอเชี่ยนไปสู่บลูโอเชี่ยน"

"บลูโอเชี่ยน" คือการกระตุ้นให้คนในองค์กรมองหาความคิดใหม่ๆ เพื่อที่จะสามารถขับเคลื่อนองค์กรไปสู่ความสำเร็จในอนาคต โดยขั้นแรกจะต้องหันมาดูองค์กรของตัวเองก่อนว่าอยู่ในขั้นตอนไหน จากนั้นต้องปรับทัศนคติของคนในองค์กร โดยเฉพาะผู้นำต้องเปลี่ยนมุมมองใหม่ เพราะวันนี้ตลาดเป็นของผู้บริโภคอย่างแท้จริง เมื่อลูกค้าเป็นใหญ่ จะแข่งขันหรือไม่แข่งขันก็ต้องมีมุมมองใหม่ๆ เพื่อตอบสนองความต้องการของลูกค้า ซึ่งทุกธุรกิจจำเป็นอย่างยิ่งที่จะต้องเข้าใจทฤษฎีนี้อย่างลึกซึ้ง เพราะถ้าไม่เข้าใจก็จะไม่สามารถอยู่ในสนามรบได้ เพราะไม่มีอะไรพิเศษ

"สุภาวดี ฉายวิมล" ผู้จัดการฝ่าย human development design บริษัท แอดวานซ์ อินโฟรเซอร์วิส จำกัด (มหาชน) (AIS) เสริมว่า เคยอ่านหนังสือเรื่องบลูโอเชี่ยนเมื่อ 2 ปีที่ผ่านมา ซึ่งกลุ่มชินฯเองมีวัฒนธรรมองค์กรในการพัฒนานวัตกรรมใหม่ๆ อยู่แล้ว ทฤษฎีบลูโอเชี่ยนจึงตอบโจทย์ในเรื่องของ อินโนเวชั่นใหม่ๆ ที่จะต้องมาจากคนทุกคนในองค์กร เป็นเครื่องมือที่สามารถนำมาใช้ในแง่ของการปลูกฝังพนักงานให้มีความคิดใหม่ๆ เช่น แผนกคอลเซ็นเตอร์ก็ต้องมองหาลูกค้าใหม่ๆ หรือลูกค้าเก่าก็ต้องหันกลับไปดูว่าจะสร้างมูลค่าเพิ่มตรงจุดไหนที่จะตอบโจทย์ของลูกค้าให้ได้มากที่สุด

"บลูโอเชี่ยนจำเป็นสำหรับธุรกิจในเมืองไทย เพราะมิเช่นนั้นทุกคนจะตกอยู่ในวังวนของธุรกิจการลอกเลียนแบบ"

ด้าน "ดร.ภักดี มะนะเวศ" ผู้บริหารระดับสูง บริษัท Bangkok Aviation Fuel Services Public จำกัด (มหาชน) กล่าวว่า ยุคนี้คงหลีกเลี่ยงเรื่องของอินโนเวชั่นใหม่ๆ ไม่ได้ เพราะเมื่อไรที่หยุดอยู่กับที่ ความสามารถในการแข่งขันก็จะลดลงทันที เพราะคู่แข่งในตลาดจะตามทัน ฉะนั้นทุกองค์กรธุรกิจจึงพยายามมองหาเครื่องมือใหม่ๆ เพื่อให้ทุกคนในบริษัทได้ประเมินตัวเองอยู่เสมอ และมีกระบวนการส่งเสริมให้พนักงานคิดอินโนเวชั่นใหม่ๆ บลูโอเชี่ยนจึงเป็นคอนเซ็ปต์ที่เหมาะสมในการบริหารองค์กรในทศวรรษนี้

"จริงอยู่ ทฤษฎีบลูโอเชี่ยนหาอ่านในหนังสือได้ แต่การปฏิบัตินั้นมีปัญหามากมาย การได้มาฟังต้นตำรับทฤษฎีนี้ มีปรัชญาต่างๆ สอดแทรกเข้ามามากมายทำให้เข้าใจทฤษฎีนี้ยิ่งขึ้น กรณีศึกษาหลายอย่างได้มุมมองที่ลึกซึ้งขึ้น มองภาพการนำกลยุทธ์บลูโอเชี่ยนได้ชัดและลึกซึ้งมากยิ่งขึ้น และสามารถนำไปประยุกต์ใช้กับองค์กรได้ เพราะโดยปกติแล้วเวลาอ่านหนังสือทุกคนจะตีโจทย์ไปในสิ่งที่ตัวเองคุ้นเคยเสียมากกว่า แต่ ดร.เบนจะเน้นย้ำตลอดเวลาให้ทุกคนมองต่างจากที่เคยเป็นอยู่ในอดีต เพื่อให้ได้มุมมองใหม่" ดร.ภักดีกล่าว

"ดร.เบน เอ็ม.เบนซาวด์" ได้บรรยายว่า บลูโอเชี่ยนไม่ได้เป็นเครื่องมือที่เปลี่ยนแปลงทุกอย่างได้ในทันทีทันใด แต่สิ่งสำคัญที่สุด คือ ทัศนคติ กระบวนการคิด จะทำอย่างไรให้กระบวนการทางความคิดของทุกคนได้มีการปรับปรุงเปลี่ยนแปลง โดยที่สามารถจะปรับจากปรัชญา ความเชื่อ ในเรื่องของการแข่งขันมาสู่ปรัชญาทางธุรกิจแบบใหม่ ซึ่งไม่ใช่เป็นวิธีการเหมือนแบบเก่าๆ เป็นการกระตุ้นให้ผู้เข้าอบรมมองหานวัตกรรมใหม่

"ดร.เบน" ย้ำว่า บลูโอเชี่ยนเป็นเรื่องที่ผู้บริหารต้องทำความเข้าใจและปรับกระบวนความคิดของตัวเอง จึงจะสามารถค้นพบเส้นทางใหม่ของธุรกิจได้ และทุกคนสามารถนำทฤษฎีไปประยุกต์ใช้กับองค์กรได้

เพราะบลูโอเชี่ยนเป็นการสร้างนวัตกรรมใหม่ในทุกเซ็กชั่น ไม่ว่าจะเป็นสินค้าบริการ แม้กระทั่งในชีวิตประจำวันก็สามารถนำหลักของบลูโอเชี่ยนไปใช้ได้ บลูโอเชี่ยนเกิดขึ้นได้ในทุกที่ เพียงแต่ต้องมีกระบวนการที่จะมองหา

องค์กรหนึ่งที่ ดร.เบนหยิบยกมาเป็นตัวอย่าง คือ บริษัท ซัมซุง จำกัด เริ่มนำเรื่องบลูโอเชี่ยนมาใช้ตั้งแต่ปี 1998 ตั้งเป็นหน่วยงานหนึ่งขึ้นภายในองค์กรแล้วนำแนวคิดบลูโอเชี่ยนมาใช้ทั้ง 7 ขั้นตอน เพื่อมองหาตลาดใหม่ๆ อยู่ตลอดเวลา

ปัจจุบันนี้สินค้าหรือบริการมีลักษณะที่คล้ายคลึงกันไปหมด จะทำอย่างไรจึงจะสร้างให้เกิดสินค้าใหม่ๆ หรือสร้างให้เกิดแนวคิดใหม่ๆ แต่ก่อนจะคิดนอกกรอบก็ต้องเข้าใจกรอบเสียก่อนว่าคืออะไร แล้วจึงมองไปที่ลูกค้า พยายามทำความเข้าใจลูกค้า พูดภาษาลูกค้า ดูว่าลูกค้าต้องการอะไร ฉะนั้นสิ่งที่สำคัญที่สุดของกระบวนการนี้ คือ ต้องรับฟังลูกค้า ไม่ว่าลูกค้าจะด่า หรือวิพากษ์วิจารณ์อย่างไรก็ต้องรับฟัง เพราะนั่นคือข้อมูลที่สำคัญสำหรับธุรกิจ และมองหาคนที่ยังไม่ได้เป็นลูกค้า

ถ้าคนที่เป็นลูกค้าไม่ให้คำตอบ หรือไม่ตอบคำถามใดๆ ก็ให้มองหาคนที่ยังไม่เป็นลูกค้าว่าเขาต้องการอะไร

ที่ผ่านมาทุกองค์กรจะใช้เวลา 70-80% ในการปกป้องฐานะของตัวเองในตลาดการแข่งขัน วันนี้ทุกคนต้องมองหาอนาคตของธุรกิจด้วย นั่นคือต้องสร้างนวัตกรรมใหม่ๆ ซึ่งการสร้างนวัตกรรมสามารถทำได้ทุกส่วนงานไม่ใช่แค่ระดับบนหรือแผนกใดแผนกหนึ่งเท่านั้น

โดยปกติเวลาจะลงทุนทำอะไรสักอย่างนั้นทุกคนจะคิดเหมือนกันหมด นั่นคือตลาดใหญ่ขนาดไหน ใครเป็นผู้นำตลาด แนวโน้มตลาดเป็นอย่างไร ราคาขายเป็นอย่างไร ปัญหาอุปสรรคเป็นอย่างไร แต่ทฤษฎีบลูโอเชี่ยนจะมองออกไปนอกกรอบเหล่านี้ จะดูว่าผู้บริโภคต้องการอะไร แล้วไปตอบสนองตรงนั้น

หรือไวน์ตัวหนึ่งที่ผลิตออกมาในขณะที่มีไวน์อยู่มากมายในตลาดแต่ได้รับการตอบรับอย่างดีมาก คือ yellow tail

ในอดีตการที่คนจะดื่มไวน์ จะต้องมีโอกาสพิเศษ ไวน์ชนิดหนึ่งต้องดื่มกับอาหารชนิดหนึ่ง รสชาติเหมาะสำหรับผู้สูงอายุ และราคาสูง

yellow tail ทำไวน์ที่มีรสชาติที่ทุกคนรับประทานได้ ดื่มได้ทุกโอกาสไม่ต้องรอโอกาสพิเศษ ราคาไม่สูงมากนัก ซึ่งคนที่เป็นเจ้าตลาด หรือเป็นผู้เชี่ยวชาญเรื่องไวน์จะบอกว่านี่ไม่ใช่ไวน์ แต่ yellow tail สามารถแจ้งเกิดในตลาดนี้ได้

สิ่งสำคัญในการทำบลูโอเชี่ยน ต้องวาด value curve ออกมาให้ได้ก่อนว่าคู่แข่งมีอะไรบ้าง แล้วลูกค้าต้องการอะไร ตรงไหนที่ยังไม่มีใครตอบสนอง

เรื่องของบลูโอเชี่ยนไม่ใช่การสร้างสินค้าใหม่เพียงอย่างเดียว แต่เป็นการต่อยอด พัฒนาสินค้าเก่าให้เป็นที่ต้องการของผู้บริโภคมากขึ้น โดยจะต้องพิจารณาว่าสิ่งที่มีอยู่จะสามารถกำจัด ลด เลิก และสร้างอะไรบ้าง เพื่อสร้าง value innovation ใหม่ๆ ให้กับองค์กร ให้กับสินค้าของตัวเอง

ซึ่งแน่นอนว่าไม่ว่าองค์กรจะได้ผลิตภัณฑ์ใหม่หรือไม่ แต่สิ่งที่ทุกคนได้แน่ๆ ในการนำบลูโอเชี่ยนไปใช้ คือ วัฒนธรรมองค์กรในรูปแบบใหม่

ฉะนั้นสิ่งที่ทุกองค์กรต้องทำหลังจากศึกษากลยุทธ์บลูโอเชี่ยนกันแล้ว คือตั้งทีมงานขึ้นมา 10-15 คน เพื่อเก็บข้อมูลสินค้าและบริการของบริษัทจากทุกคนที่เกี่ยวข้อง แล้วนำไปวิเคราะห์หาความต้องการของลูกค้าที่ยังไม่มีใครตอบสนอง เพื่อสร้าง value innovation ใหม่ๆ ให้กับธุรกิจของตัวเอง

Blue Ocean Strategy...(2)

Blue Ocean Strategy...(2)

หากธุรกิจของเราทำการแข่งขันในอุตสาหกรรมที่ดำเนินอยู่แล้ว มีคู่แข่งขันจำนวนมาก ทำให้ต้องใช้กลยุทธ์ต่างๆนานาเข้าต่ำสู้กัน จนทำให้ราคาต่ำลงและส่วนต่างกำไรต่ำลงไปด้วย และในที่สุดธุรกิจก็อาจจะอยู่ไม่รอดในสถานการณ์ดังกล่าว

แนวคิดของกลยุทธ์บลูโอเชี่ยน (Blue Ocean Strategy) กิจการควรหลีกเลี่ยงที่จะดำเนินงานในอุตสาหกรรมที่มีจำนวนกิจการที่ดำเนินงานอยู่มาก และการแข่งขันที่รุนแรง เนื่องจากอัตราผลตอบแทนไม่คุ้มค่า แต่กิจการควรจะสร้างโอกาสทางธุรกิจโดยหา "บลูโอเชี่ยน" ที่คลื่นลมสงบ ไม่มีการสู้รบปรบมือกัน กล่าวคือการเฟ้นหาและสร้างอุตสาหกรรมใหม่ที่ยังไม่เคยมีผู้ใดก้าวเข้ามาดำเนินงานก่อนนั่นเอง ทำให้ไม่มีการแข่งขันแย่งลูกค้ากัน แต่จะเป็นการพยายามสร้างดีมานต์ขึ้นมาใหม่ การตัดราคากันและกัน ก็จะไม่มี ทำให้ลูกค้าไม่มีการเปรียบเทียบราคาระหว่างกิจการในอุตสาหกรรม ธุรกิจจึงจะสามารถตั้งราคาที่มีกำไรพอสมควรและได้รับผลตอบแทนสูงขึ้น นอกจากนี้ยังอาจได้รับความโดดเด่นทางด้านแบรนด์ โดยจะสร้างภาพลักษณ์ที่โดดเด่นในใจของลูกค้าว่าเป็นผู้ที่เข้ามาก่อนเป็นรายแรก(First Mover) จับฐานลูกค้าที่กว้างขวางได้ก่อน และครอบครองแหล่งวัตถุดิบได้ก่อนคู่แข่งขันรายอื่นๆ

มักจะมีการเข้าใจกันว่า กิจการที่จะใช้กลยุทธ์บลูโอเชี่ยน ต้องมีการค้นคว้าหาเทคโนโลยีขั้นสูงใหม่ๆ ที่ยังไม่เคยมีผู้ใดเคยพัฒนามาก่อน แต่ในความเป็นจริงแล้ว ในการสร้างอุตสาหกรรมบลูโอเชี่ยน จะเป็นการสร้างแนวความคิดใหม่ของธุรกิจเท่านั้น เพื่อสร้างโอกาสทางการตลาดขึ้นมาเอง โดยไม่ต้องเผชิญกับการแข่งขันจากกิจการต่างๆ กรณีของเครือมาบุญครองที่หันมาสร้างโอกาสใหม่ทางธุรกิจ โดยการผลิตและจำหน่ายนมแพะ ในลักษณะของอุตสาหกรรมเต็มรูปแบบ โดยได้มีการนำเข้าแพะนมพันธุ์ดีจากต่างประเทศ มาเลี้ยงในไทยโดยมีโรงรีดนมแพะอัตโนมัติ ที่ได้มาตรฐาน ได้รับ อย.จากกระทรวงสาธารณสุข และยังมีการสร้างความรู้ให้ผู้บริโภคเกี่ยวกับคุณสมบัติพิเศษของนมแพะ แต่ในกรณีของการสร้างขยายสายผลิตภัณฑ์หรือพัฒนาผลิตภัณฑ์ใหม่ๆ เช่นการพัฒนารสชาติใหม่ของบะหมี่กึ่งสำเร็จรูป หรือการนำเสนอเครื่องคอมพิวเตอร์รุ่นใหม่ที่มีขนาดเล็กลงและทำงานเร็วขึ้น อาจจะมิใช่กลยุทธ์บลูโอเชี่ยนซะทีเดียว เพราะยังมุ่งเน้นการแข่งขันกับคู่แข่งในอุตสาหกรรมเดิมๆ แย่งชิงลูกค้ากลุ่มเดิม มิได้สร้างดีมานต์ใหม่ๆ

ขณะที่บลูโอเชี่ยนเป็นการสร้างขอบเขตของธุรกิจใหม่ๆ และพัฒนาฐานลูกค้าขึ้นมาเป็นของตนเอง ทำให้ขอบเขตของการเจริญเติบโตไม่มีขอบเขตที่จำกัด หากกิจการสามารถสร้างธุรกิจใหม่ตามแนวคิดบลูโอเชี่ยนได้ น่าจะสร้างผลตอบแทนและศักยภาพในการเติบโตได้สูง โดยไม่ต้องผจญกับการแข่งขัน ทำให้เกิดความมั่นคงในกระแสรายได้มากยิ่งขึ้น

“Re-Think” Marketing : จาก CRM สู่ Blue Ocean Strategy

“Re-Think” Marketing : จาก CRM สู่ Blue Ocean Strategy

วรวุฒิ นิสภกุลธร
ผมเชื่อว่านาทีนี้ในแวดวงนักการตลาดไม่ว่าจะรุ่นเล็กหรือรุ่นใหญ่ คงแทบไม่มีใครไม่รู้จักกับคำว่า Blue Ocean Strategy หรือที่มีการนำมาแปลเป็นภาษาไทยว่า กลยุทธ์น่านน้ำสีคราม เช่นเดียวกับคำศัพท์ยอดฮิตอีกหนึ่งคำเมื่อสมัย 4-5 ปีก่อน นั่นก็คือ CRM-Customer Relationship Management

หรือการบริหารความสัมพันธ์อย่างยั่งยืนกับลูกค้า สำหรับคอลัมน์ Re-think Marketing วันนี้ ผมขอถือโอกาสร่วมแชร์แนวคิด หรือเสวนาต่อยอดอีกทางหนึ่ง ในฐานะที่ผมเองก็ประกอบอาชีพและอยู่ในแวดวงนักการตลาดเช่นกัน

อาชีพนักการตลาด จึงเป็นอีกอาชีพหนึ่งที่ต้องใช้ความสังเกตและสนใจในพฤติกรรมความเป็นไปของสิ่งต่างๆ รอบตัวเราค่อนข้างสูงมาก ไม่ว่าจะเป็นการเฝ้าติดตามความเปลี่ยนแปลงของพฤติกรรมความต้องการที่สลับซับซ้อนของลูกค้า การเคลื่อนไหวของคู่แข่งขันทั้งในตลาดเดียวกัน หรือตลาดทดแทน กระบวนการค้นคว้าวิจัยหาผลิตภัณฑ์ หรือเทคโนโลยีใหม่ การวิเคราะห์ปัจจัยที่จะมากระทบทั้งภายในและภายนอกประเทศ ทั้งที่ควบคุมได้และควบคุมไม่ได้ เรื่อยไปจนกระทั่งถึงกระบวนการบริหารทางด้านการเงิน ผลกำไรขาดทุน เป็นต้น

และด้วยการที่ต้องติดตามความเคลื่อนไหวต่างๆ เหล่านี้นั่นเอง เมื่อมีแนวคิดหรือทฤษฎีใหม่ๆ ทางด้านการตลาด ก็อดไม่ได้ที่จะไปเสาะแสวงหา ทำความรู้จัก และเข้าใจเพื่อไปประยุกต์ใช้ในงานหรือธุรกิจที่ตนเองรับผิดชอบอยู่นั่นเอง

เมื่อแนวคิดนั้นๆ ได้รับการจุดพลุ หรือการยอบรับในทฤษฎีในวงกว้าง เริ่มจากตัวหนังสือที่นำเข้ามาขายและติดอันดับ Best Seller ก็มักจะมีกระแสหนังสือนั้นขายดีเป็นเทน้ำเทท่า และเมื่อถึงจุดหนึ่ง ก็จะมีการจัดสัมมนา เสวนา อบรมให้กับนักการตลาดเข้าไปฟัง ทั้งจากวิทยากรภายในและต่างประเทศ เรื่อยไปถึงการนำไปบรรยายในชั้นเรียนของนักศึกษาในสาขาการตลาด

สิ่งที่ผมอยากจะสื่อสาร หรือเสนออีกมุมมองหนึ่งสำหรับนักการตลาด ก็คือ เราควรจะเริ่มทำความเข้าใจให้ถ่องแท้กับแนวคิดนั้นๆ ก่อนว่าแท้จริงแล้วคืออะไร และปรับใช้ หรือเหมาะกับธุรกิจของเราไหม มากกว่าจะต้องยึดติด หรือดูเหมือนจะเป็นสิ่งที่ขาดไม่ได้เลยในทันทีสำหรับการนำไปใช้วางแผนการตลาดในตอนนี้ หรือหากธุรกิจไหนไม่นำแนวคิดนั้นๆ ไปใช้ จะทำให้ผลประกอบการแย่ลง หรือสู้กับคู่แข่งขันไม่ได้ ธุรกิจนั้นๆ จะตกกระแส และไม่ได้รับการยอมรับจากลูกค้า

การทำความเข้าใจและมองเข้าไปให้ทะลุถึง Logic หรือหลักการของแนวคิดนั้น เป็นสิ่งสำคัญที่สุด ที่จะทำให้เราได้ประโยชน์สูงสุดจากแนวคิดนั้นๆ สำหรับผม ทั้ง 2 คำศัพท์ล่าสุดทางการตลาด ไม่ว่าจะเป็น CRM และ Blue Ocean Strategy เป็นเรื่องของทัศนคติ หรือการปรับกระบวนความคิดทางด้านการตลาดทั้งระบบ มากกว่าการเป็นอีกหนึ่งคำใหม่ หรือนิยามใหม่ที่เท่ๆ สำหรับนักการตลาด เริ่มจากคำแรก คือ CRM ที่เราต้องทำความเข้าใจความต้องการของลูกค้าที่เปลี่ยนไปในแต่ละช่วงเวลา ตั้งแต่การรู้จักกันครั้งแรก (Initiate) ทำอย่างไรจะเข้าใจได้อย่างดีถึงความต้องการที่แท้จริง

การเริ่มก่อร่างสร้างความสัมพันธ์ให้เกิดความประทับใจในแบรนด์หรือสินค้า/บริการของเรา อันจะนำไปสู่การสร้างความแตกต่าง (Differentiate) สินค้าหรือบริการของเรากับคู่แข่งขัน การวางแผนงานการตลาด หรือโฆษณาประชาสัมพันธ์ให้ตอบรับในลักษณะส่วนบุคคล (Customize) สร้างความรู้สึกประทับใจและเป็นส่วนตัวในระยะยาว การวางหรือกำหนดสถานที่ สื่อ หรือจุดต่างๆ Contact point อย่างต่อเนื่อง

รวมทั้งมีการประเมินในสิ่งที่เราได้ทำไปว่า มีข้อดี จุดเด่นหรือจุดด้อยอย่างไร อันจะนำไปสู่การปรับปรุงแก้ไขสินค้าและบริการ หรือแผนการตลาดต่อๆ ไป อย่างไม่มีที่สิ้นสุด (Evaluate and Feedback) ซึ่งทั้งหมดนี้คือกระบวนการที่ต้องใช้ระยะเวลาและความต่อเนื่อง โดยเฉพาะสิ่งสำคัญที่สุด นั่นคือทัศนคติในการที่จะปรับปรุงหรือเปลี่ยนแปลง รวมทั้งมีความอดทนเพียงพอที่จะเฝ้าดูและสังเกตถึงความเปลี่ยนแปลง มากกว่าการทำแบบช่วงสั้นตามกระแส หรือฉาบฉวยแค่ระยะเวลาใดเวลาหนึ่ง

หมดเนื้อที่พอดีสำหรับวันนี้ ผมขออนุญาตกล่าวถึง Blue Ocean Strategy ในครั้งหน้า พร้อมตัวอย่างของบางธุรกิจในไทยที่ผมได้มีโอกาสไปพบเจอ และค่อนข้างเห็นการนำแนวคิดนี้ไปประยุกต์ใช้ ก่อนจบคอลัมน์ในวันนี้ มีเทคนิคหนึ่งที่ช่วง 2-3 ปีหลัง ผมเริ่มนำมาใช้เมื่อมีโอกาสอ่าน Text Book หรือหนังสือประเภท How-To ทางด้านธุรกิจ/การตลาดจากทางด้านตะวันตกหรือหนังสือฝรั่ง จากที่เมื่อก่อนหรือตอนเป็นนักการตลาดใหม่ๆ จะพยายามอ่านไปจนจบ พร้อมจดจำตัวอย่างที่มีในหนังสือ เรียกว่าเป็นการอ่านไปคิดไป พร้อมทั้งคิดถึงว่ามีธุรกิจใดบ้างในบ้านเราที่เป็นเหมือนอย่างนี้ เรื่อยไปถึงการคิดว่าแล้วจะประยุกต์แนวคิดนี้กับธุรกิจเราได้อย่างไรบ้าง ไปพร้อมๆ กัน

ผมว่าทำให้การอ่านของผมสนุกขึ้นเยอะ เหมือนกับหลักคำสอนทางฝั่งตะวันออก หรือศาสนาพุทธของเราที่บอกว่า อย่าเชื่อในสิ่งที่ได้เห็นและได้ยินจนกว่าจะได้พิจารณาก่อน แนวคิดฝรั่งอาจจะถูกไม่หมด หรือไม่เหมาะกับธุรกิจของเราทุกเรื่องหรอกครับ ผมเชื่อเช่นนั้น

Quote of the column

“การทำความเข้าใจและมองเข้าไปให้ทะลุถึง Logic หรือหลักการของแนวคิดนั้น เป็นสิ่งสำคัญที่สุดที่จะทำให้เราได้ประโยชน์สูงสุดจากแนวคิดนั้นๆ มากกว่าการท่องจำตัวอย่างหรือทฤษฎี และนำไปใช้อย่างฉาบฉวยตามกระแส”

มองมุมใหม่: คิดแบบ Blue Ocean Strategy

มองมุมใหม่: คิดแบบ Blue Ocean Strategy

ก่อนอื่นขอทบทวนสั้นๆ ก่อนนะครับว่า Blue Ocean Strategy มีที่มาอย่างไร แนวคิดเรื่องนี้ได้รับการพัฒนาจากอาจารย์จากสถาบัน INSEAD สองท่าน ได้แก่ W. Chan Kim และ Renee Mauborgne ซึ่งเขียนหนังสือชื่อ Blue Ocean Strategy ออกมาในปีที่แล้ว และเป็นหนังสือขายดีเล่มหนึ่งประจำปี
หลักการของ Blue Ocean นั้น สรุปง่ายๆ ก็คือไม่เน้นการแข่งขันกับคู่แข่งขัน แต่เน้นทำให้คู่แข่งขันล้าสมัย เนื่องจากการแข่งขันแบบเดิมๆ ก็มักจะนำไปสู่สินค้าและบริการที่มีลักษณะเหมือนๆ กัน แล้วก็นำไปสู่การตัดราคา และเป็นทะเลสีเลือด (Red Ocean Strategy)
แต่ Blue Ocean (หรือที่มีแปลเป็นภาษาไทยว่ากลยุทธ์น่านน้ำสีคราม) จะเน้นการสร้างอุปสงค์ใหม่ๆ และมุ่งจับผู้ที่ไม่เคยเป็นลูกค้าในอุตสาหกรรมมาก่อน (Non-customers)

ทีนี้คำถามสำคัญคือ ทำอย่างไรถึงจะคิด Blue Ocean Strategy ออกมาได้? ซึ่งหนังสือ Blue Ocean นั้น เขาก็ให้แนวทางไว้หลายๆ ประการด้วยกันนะครับ โดยแนวทางเหล่านี้เขาเน้นว่าจริงๆ แล้วไม่ใช่เรื่องของการคิดใหม่ ทำใหม่ เพียงแต่เป็นการมองข้อมูลเดิมด้วยมุมมองหรือแง่มุมใหม่ๆ เราลองมาดูแนวทางที่เขาเสนอไว้นะครับ

แนวทางแรก คือ การให้คิดถึงอุตสาหกรรมทางเลือกอื่นๆ (Alternative Industries) ด้วย ทั้งนี้ เนื่องจากเวลาเราคิดและวิเคราะห์ในเชิงกลยุทธ์นั้น เรามักจะนึกถึงแต่อุตสาหกรรมทดแทน (Substitute Industry) แต่มักจะไม่ค่อยนึกถึงอุตสาหกรรมทางเลือกอื่นๆ ลองดูตัวอย่างดีกว่านะครับ สมมติว่าเรากำลังวิเคราะห์อุตสาหกรรมโรงภาพยนตร์ ท่านผู้อ่านเวลานึกถึงอุตสาหกรรมทดแทนนั้น ก็มักจะนึกถึงร้านเช่าวีซีดี ร้านขายดีวีดี หรือผู้ให้บริการเคเบิลทีวี

โดยพวกที่เป็นอุตสาหกรรมทดแทนนั้นมักจะมีรูปแบบที่ต่างกัน แต่หน้าที่เหมือนกัน (Different Forms but serve the same functions) ท่านผู้อ่านลองนึกดูนะครับร้านเช่าวีซีดี กับโรงภาพยนตร์นั้นมีรูปแบบที่ต่างกัน แต่หน้าที่เหมือนกัน คือการสร้างความบันเทิงให้ผู้ชมด้วยภาพยนตร์

แต่นี่คือวิธีการคิดแบบเดิมๆ ครับ หลักการของ Blue Ocean นั้น เขาเสนอให้มองที่อุตสาหกรรมทางเลือก นั่นคือมีทั้งรูปแบบที่ต่างกัน หน้าที่ต่างกัน แต่เพื่อตอบสนองวัตถุประสงค์เหมือนกัน (Different forms, different functions, but same purpose) จากตัวอย่างเดิมคือโรงภาพยนตร์นั้น ท่านผู้อ่านลองนึกดูนะครับว่ามีอุตสาหกรรมไหนบ้างไหม ที่เป็นอุตสาหกรรมทดแทน? ถ้าจะบอกว่าอุตสาหกรรมร้านอาหาร ท่านผู้อ่านจะคิดอย่างไรบ้างครับ?

ท่านผู้อ่านลองนึกดูนะครับ ว่าสมมติท่านไปเดินเล่นที่ห้างและไม่มีอะไรจะทำ ท่านก็คิดไปคิดมาแล้วก็พบว่ามีทางเลือกอยู่สองทาง ทางเลือกแรกคือไปนั่งดูหนังซักสองชั่วโมง หรือไปนั่งกินอาหารฟังเพลง? จะเห็นได้ว่า ทั้งร้านอาหารและโรงภาพยนตร์นั้น ดูเหมือนว่าไม่น่าจะเกี่ยวข้องกันได้ แต่สังเกตดูดีๆ จะพบว่าเวลาเราจะเลือกฆ่าเวลานั้น เรามักจะคิดอยู่ในใจโดยเราไม่รู้ตัวว่าจะไปดูหนังดีหรือไปนั่งกินข้าวฟังเพลงดี?

ทีนี้เมื่อเราหาอุตสาหกรรมทดแทนได้แล้ว ท่านผู้อ่านก็ลองคิดต่อนะครับว่า อะไรคือปัจจัยที่ทำให้ลูกค้าหรือผู้บริโภคเลือกระหว่างการไปดูหนังหรือการไปนั่งกินข้าวฟังเพลง? ตรงนี้แหละครับที่จะเป็นแนวทางที่สำคัญที่จะนำไปสู่ Blue Ocean Strategy ถ้าผมเป็นเจ้าของโรงภาพยนตร์ และพบว่าสาเหตุที่คนเลือกที่ไปนั่งกินข้าวฟังเพลงมากกว่าการเข้าไปดูหนังนั้น เนื่องจากนั่งกินข้าวฟังเพลงนั้นจะค่อนข้างผ่อนคลาย สบายๆ มากกว่า แต่การดูหนังนั้นต้องนั่งอยู่กับที่ตลอดสองชั่วโมง แถมบางครั้งยังค่อนข้างเกร็งจากบทหนัง และจะพูดคุยกับผู้อื่นก็ไม่ได้

ดังนั้น หลายๆ คนเลยเลือกที่จะไปผ่อนคลายด้วยการนั่งกินข้าวฟังเพลงมากกว่า ทีนี้พอเราทราบข้อมูลเหล่านี้แล้ว (สมมติว่าข้อมูลข้างต้นเป็นจริงนะครับ) ถ้าเราเป็นเจ้าของโรงภาพยนตร์แล้ว จะนำไปมาปรับปรุงโรงภาพยนตร์ผมอย่างไรได้บ้างไหม? ผมอาจจะปรับบรรยากาศของโรงหนังที่ผมดูแล ให้มีบรรยากาศที่ผ่อนคลายมากขึ้น ไม่ต้องนั่งอยู่กับที่นั่งแคบๆ ตลอดสองชั่วโมง สามารถเดินไปเดินมา หรือเปลี่ยนอิริยาบถ รวมทั้งสามารถพูดคุยกับคนข้างๆ ได้ตลอดเวลา ซึ่งถ้าผมทำตามแนวทางดังกล่าวได้ ผมอาจจะสามารถดึงลูกค้ากลุ่มหนึ่งที่ไม่ชอบเข้าโรงหนัง ให้กลับมาเข้าโรงหนังอีกครั้งก็ได้นะครับ

ตัวอย่างข้างต้นเป็นเพียงแค่ตัวอย่างเดียวของวิธีการคิดตามแนวทางของ Blue Ocean Strategy นะครับ นั่นคือเริ่มต้นจากถามตัวเองก่อนว่า อุตสาหกรรมทางเลือก (Alternative Industry) ของอุตสาหกรรมที่ท่านอยู่คืออะไร? และอะไรคือปัจจัยที่ทำให้ลูกค้าเลือกระหว่างอุตสาหกรรมของท่านและอุตสาหกรรมทางเลือกเหล่านั้น? สุดท้าย จากข้อมูลที่ท่านได้รับ ท่านจะเลือกเพิ่มหรือลดปัจจัยใดบ้างไหม เพื่อดึงลูกค้าที่ไปแสวงหาอุตสาหกรรมทางเลือกให้กลับมาหาท่าน?

ที่มา: กรุงเทพธุรกิจ
รศ.ดร.พสุ เดชะรินทร์ pasu@acc.chula.ac.th คณะพาณิชยศาสตร์และการบัญชี จุฬาลงกรณ์มหาวิทยาลัย

Blue Ocean Strategy กลยุทธ์เด็ด หรือแฟชั่น

Blue Ocean Strategy กลยุทธ์เด็ด หรือแฟชั่น

บางท่านอาจจะเคยได้ยิน Blue Ocean Strategy กันมาบ้าง แต่เชื่อว่าส่วนมากจะเริ่มสงสัยแล้วว่า Blue Ocean Strategy คืออะไร หนังสือ Blue Ocean Straetgy เคยขาดตลาดไประยะหนึ่งทั้งที่เอเชียบุคส์และศูนย์หนังสือจุฬา และช่วงหลังก็เริ่มมีองค์กรชั้นนำหลายๆ แห่งเริ่มจัดให้มีการสัมมนากันเรื่องของ Blue Ocean Strategy กันมากขึ้น

แนวคิดของ Blue Ocean นั้นมาจากนักวิชาการสองคนชื่อ W. Chan Kim และ Renee Mauborgne ซึ่งทั้งคู่เป็นอาจารย์จาก INSEAD สถาบันทางด้านบริหารธุรกิจชื่อดังในฝรั่งเศส เช่นเดียวกับพัฒนาการของแนวคิดทางการจัดการอื่นๆ ที่โด่งดัง อาจารย์ทั้งสองท่านได้ร่วมกันเขียนบทความที่นำไปสู่เรื่องของ Blue Ocean นี้มาในวารสาร Harvard Business Review มาเป็นระยะๆ จนท้ายที่สุดเมื่อตอนต้นปีถึงออกหนังสือเรื่อง Blue Ocean Strategy นี้ขึ้นมา

ก่อนการเดินทางอันไกลโพ้น

ก่อนที่จะพาท่านผู้อ่านไปรู้จักกับ Blue Ocean ก็ต้องพาท่านผู้อ่านไปรู้จักกับ Red Ocean กันก่อนครับ การแข่งขันทางธุรกิจที่เราพบเห็นอยู่ทั่วๆ ไปในปัจจุบันล้วนแล้วแต่ถูกจัดให้เป็น Red Ocean ทั้งสิ้นครับ เนื่องจากบริษัทในอุตสาหกรรมแต่ละรายก็จะมุ่งเน้นในการเอาชนะคู่แข่งอื่นๆ เพื่อที่จะแย่งชิงลูกค้ามาให้ได้มากที่สุด และทำให้ได้กำไรมากที่สุด และแนวทางที่สำคัญที่จะเอาชนะคู่แข่งให้ได้ก็คือ จะต้องดูว่าคู่แข่งของเราทำอะไรบ้าง สินค้าและบริการของคู่แข่งเป็นอย่างไร เมื่อคู่แข่งออกสินค้าหรือบริการอะไรใหม่ออกมา เราก็จะต้องทำตามและออกมาบ้างเพื่อไม่ให้น้อยหน้าคู่แข่ง และเมื่อวงจรนี้เกิดขึ้นเรื่อยๆ สุดท้ายสินค้าและบริการในอุตสาหกรรมก็จะมีลักษณะที่เหมือนๆ กัน หาความแตกต่างได้ลำบาก และนำไปสู่การแข่งขันทางด้านราคาเป็นหลัก ซึ่งก็จะไม่ทำให้ใครได้ประโยชน์หรือเกิดการเติบโตอย่างยั่งยืน คู่แข่งทุกเจ้าในอุตสหกรรมก็จะเกิดการบาดเจ็บเป็นแผล และเลือดไหลซิบๆ ซึ่งก็คือชื่อที่มาของ Red Ocean นั้นเองครับ

ท่านผู้อ่านลองมองไปรอบๆ จะพบว่าอุตสาหกรรมหรือธุรกิจส่วนใหญ่ในประเทศไทยจะเข้าสู่ภาวะของ Red Ocean Strategy กันทั้งสิ้น โดยในระยะแรกความแตกต่างระหว่างสินค้าและบริการของผู้เล่นแต่ละรายยังพอเห็นได้ชัดเจน แต่พอนานๆ เข้า ความแตกต่างระหว่างสินค้าและบริการของแต่ละรายก็จะเหมือนกันทุกๆ ที และสุดท้ายก็จะไปแข่งกันในเรื่องของราคาหรือการส่งเสริมการขายในรูปแบบต่างๆ
ทีนี้เรามาดูเจ้า Blue Ocean กันบ้างครับ หลักการของ Blue Ocean นั้นจะไม่มุ่งเน้นที่จะตอบสนองต่ออุปสงค์ (Demand) ที่มีอยู่ แต่จะเน้นในการสร้างความต้องการหรืออุปสงค์ขึ้นมาใหม่ (Demand Creation) โดยไม่สนใจและให้ความสำคัญกับคู่แข่งเดิมๆ ที่อยู่ในอุตสาหกรรม เป็นการสร้างความต้อง ลูกค้า และอุตสาหกรรมใหม่ขึ้นมา ก่อให้เกิดประโยชน์หรือคุณค่าทั้งต่อตัวองค์กรเองและตัวลูกค้า โดยลูกค้าก็จะได้รับคุณค่าที่ก่อให้เกิดความแตกต่าง ในขณะที่องค์กรเองก็จะลดต้นทุนในส่วนที่ไม่จำเป็น และนำไปสู่การเติบโตขององค์กร

ถ้าท่านผู้อ่านยังนึกอุตสาหกรรมที่เกิดจาก Blue Ocean ไม่ออก ก็ลองย้อนกลับไปซักสามสิบปี แล้วดูซิครับว่าอุตสาหกรรมไหนบ้างที่ในปัจจุบันมี และสามสิบปีที่แล้วยังไม่มี ตัวอย่างง่ายๆ เช่นสถานีข่าวยี่สิบสี่ชั่วโมงอย่าง CNN ที่ในอดีตนั้นสถานีโทรทัศน์ก็จะมีรายการที่หลากหลาย แต่สิ่งที่ CNN ทำคือสร้างตลาดและอุตสาหกรรมใหม่ขึ้นมาที่นำเสนอข่าวยี่สิบสี่ชั่วโมงต่อวัน ลูกค้าของ CNN จะเป็นกลุ่มใหม่ที่ไม่ใช่ลูกค้าของสถานีโทรทัศน์เดิมๆ ที่มีอยู่ ลูกค้าของ CNN เองจะได้รับคุณค่า (Value) จาก CNN ในลักษณะที่ไม่ได้จากสถานีโทรทัศน์ช่องอื่น และขณะเดียวกัน CNN ก็ไม่จำเป็นต้องแบกต้นทุนที่สูงเกินเหตุเนื่องจากเป็นสถานีโทรทัศน์ที่มุ่งเน้นแต่การนำเสนอข่าวเพียงอย่างเดียว

อีกตัวอย่างหนึ่งที่ชัดเจนคือสายการบินต้นทุนต่ำ (Low Cost Airlines) ที่พวกเราคุ้นเคยกันดี ทีนี้ตอนที่สายการบินต้นทุนต่ำเกิดขึ้นมาใหม่ๆ (สายการบิน Southwest) เราจะเห็นว่าสายการบินต้นทุนต่ำไม่ได้มุ่งเน้นที่จะแข่งขันกับสายการบินเจ้าเดิมๆ ที่มีอยู่แล้ว แต่พยายามมุ่งตอบสนองต่อผู้ที่เดินทางด้วยรถยนต์หรือรถไฟ

ถ้าย้อนกลับไปดูว่าทำไมการแข่งขันในปัจจุบันถึงได้ออกมาเป็นทะเลแดง (Red Ocean Strategy) ก็คงต้องย้อนกลับมาดูแนวคิดในการบริหารกลยุทธ์ที่ใช้กันอยู่ในปัจจุบันดูนะครับ ท่านผู้อ่านที่ติดตามและศึกษาเรื่องของกลยุทธ์มาตลอดคงจะบอกได้เลยว่าแนวคิดในเรื่องของกลยุทธ์ที่เราใช้กันมากว่าสามสิบปีนั้น เป็นแนวคิดที่สุดท้ายแล้วจะนำไปสู่ Red Ocean หรือการแข่งขันที่เต็มไปด้วยเลือด ทั้งนี้เนื่องจากแนวคิดต่างๆ ทางด้านกลยุทธ์ล้วนแล้วแต่มีที่มาจากแนวคิดของทหาร เรายอมรับกันโดยทั่วไปว่าตำราทางด้านกลยุทธ์เล่มแรกของโลกคือตำราพิชัยสงครามของซุนวู

นักวิชาการหลายๆ คนเมื่อพูดถึงกลยุทธ์ ก็จะพูดถึงวิธีการในการเอาชนะคู่แข่งขัน และก่อให้เกิดการได้เปรียบทางการแข่งขัน (Competitive Advantage) ซึ่งเมื่อใดก็ตามที่มีผู้ที่ได้เปรียบทางการแข่งขัน ก็ย่อมจะมีผู้ที่เสียเปรียบจากการแข่งขัน และโดยส่วนใหญ่ผู้ที่เสียเปรียบนั้นก็จะพยายามลอกเลียนแบบผู้นำในทุกๆ ย่างก้าว แต่พยายามที่จะทำด้วยต้นทุนที่ต่ำกว่า ซึ่งสุดท้ายย่อมนำไปสู่การแข่งขันในด้านราคา และ Red Ocean Strategy ในที่สุด

หลักการของ Blue Ocean Strategy

หลักการของ BOS คือการพยายามหักล้างแนวคิดทางด้านกลยุทธ์ที่ใช้กันอยู่ในปัจจุบัน โดยเสนอว่าแทนที่จะมุ่งลอกเลียนแบบและเอาชนะคู่แข่งขัน ถ้าองค์กรต้องการที่จะเติบโตจริงๆ จะต้องแสวงหาทะเลแห่งใหม่ แทนที่จะเป็นทะเลที่แดงด้วยเลือดแบบที่เป็นอยู่ในปัจจุบัน ซึ่งเขาก็อุปมาเหมือนกับเป็น Blue Ocean Strategy โดยมีแนวทางในการวิเคราะห์อยู่สี่ข้อได้แก่

1) การยกเลิก (Eliminated) ของบางอย่างที่เราเคยคิดว่าลูกค้าต้องการ แต่จริงๆ แล้วในปัจจุบันลูกค้าอาจจะไม่มีความต้องการเลยก็ได้
2) การลด (Reduced) การนำเสนอคุณค่าบางอย่างให้ต่ำกว่าอุตสาหกรรม ซึ่งเราอาจจะเคยคิดว่าคุณค่านั้นๆ ลูกค้ามีความต้องการมาก แต่จริงๆ อาจจะไม่มากอย่างที่เราคิด
3) การเพิ่ม (Raised) ปัจจัยบางอย่างให้สูงกว่าระดับอุตสาหกรรม และ
4) การสร้าง (Created) คุณค่าบางประการที่ไม่เคยมีการนำเสนอในอุตสาหกรรมมาก่อน

ตัวอย่างที่ใช้และเห็นภาพอย่างชัดเจนคือเครื่องสำอาง Body Shop ซึ่งในช่วงแรกๆ ที่ออกมาท่านผู้อ่านคงจำได้ถึงกระแสความตื่นตัวและตื่นเต้นไปกับแนวคิดของ Body Shop นะครับ รวมทั้งความสำเร็จของ Body Shop ทั้งนี้เนื่องจาก Body Shop ได้ใช้กลยุทธ์ Blue Ocean ในการขายเครื่องสำอางของตนเอง นั้นคือแทนที่จะมุ่งเน้นทำเหมือนคู่แข่งขันรายเดิมๆ ที่อยู่ในธุรกิจเครื่องสำอาง ไม่ว่าจะเป็นการเน้นการออกแบบบรรจุภัณฑ์ที่สวยงาม หรือ การสร้างภาพลักษณ์ของเทคโนโลยีชั้นสูง หรือ การใช้ดาราหรือนางแบบชื่อดังมาโฆษณา หรือ การตั้งราคาที่สูง สิ่งที่ Body Shop นำเสนอคือคุณค่าที่แตกต่างจากผู้เล่นรายอื่นๆ ในตลาดเครื่องสำอาง นั้นคือไม่เน้นในเรื่องของบรรจุภัณฑ์และหีบห่อที่สวยงาม (ลดเนื่องจากคิดว่าไม่ใช่สิ่งที่ลูกค้ามองหา) ไม่เน้นเป็นผลิตภัณฑ์เทคโนโลยีชั้นสูง ไม่เน้นภาพลักษณ์ที่หรูหรา แต่เน้นการใช้ส่วนผสมตามธรรมชาติ และการดำรงชีวิตแบบมีสุขภาพที่สมบูรณ์ (Healthy Living)


ดังนั้นท่านผู้อ่านจะเห็นได้ว่า Body Shop ไม่ได้เน้นในการแข่งขันกับผู้ผลิตรายเดิมๆ ที่อยู่ในอุตสาหกรรมเครื่องสำอาง แต่พยายามนำเสนอคุณค่าใหม่ๆ ให้ลูกค้า เป็นการสร้าง Blue Ocean ขึ้นมา แทนที่จะมุ่งเน้นแต่ Red Ocean แบบเดิมๆ อย่างไรก็ดีข้อคิดที่สำคัญประการหนึ่งก็คือเมื่อ Body Shop สร้าง Blue Ocean มาได้แล้ว ไม่ช้าไม่นาน ก็จะมีคู่แข่งที่อยากจะเข้ามาในทะเลสีฟ้านี้ด้วยเช่นกัน และเมื่อคู่แข่งเข้ามามากขึ้น และกลยุทธ์ที่ใช้ก็จะไม่หนีกัน ดังนั้นทะเลที่เคยเป็นสีฟ้าของ Body Shop ก็กลายเป็นสีแดงไป และส่งผลต่อการดำเนินงานของ Body Shop ที่ในระยะหลังไม่ประสบความสำเร็จเท่าในอดีต ทำให้พอจะเป็นข้อเตือนใจที่สำคัญได้เลยนะครับว่า ต่อให้เราสร้าง Blue Ocean ขึ้นมาได้ ไม่ช้าไม่นานคู่แข่งขันใหม่ๆ ก็อยากจะเข้ามา และถ้าไม่ระวังสุดท้ายก็จะเป็น Red Ocean เหมือนเดิม ดังนั้นถ้าต้องการประสบความสำเร็จอย่างต่อเนื่อง คงต้องคิดหาทางสร้าง Blue Ocean ขึ้นมาใหม่เรื่อยๆ

ทำอย่างไรถึงจะคิด Blue Ocean Strategy ออกมาได้?

แนวทางแรกคือการให้คิดถึงอุตสาหกรรมทางเลือกอื่นๆ (Alternative Industries) ด้วย ทั้งนี้เนื่องจากเวลาเราคิดและวิเคราะห์ในเชิงกลยุทธ์นั้น เรามักจะนึกถึงแต่อุตสาหกรรมทดแทน (Substitute Industry) แต่มักจะไม่ค่อยนึกถึงอุตสาหกรรมทางเลือกอื่นๆ ลองดูตัวอย่างดีกว่านะครับ สมมติว่าเรากำลังวิเคราะห์อุตสาหกรรมโรงภาพยนต์ ท่านผู้อ่านเวลานึกถึงอุตสาหกรรมทดแทนนั้น ก็มักจะนึกถึงร้านเช่าวีซีดี ร้านขายดีวีดี หรือผู้ให้บริการเคเบิ้ลทีวี โดยพวกที่เป็นอุตสาหกรรมทดแทนนั้นมักจะมีรูปแบบที่ต่างกัน แต่หน้าที่เหมือนกัน (Different Forms but serve the same functions) ท่านผู้อ่านลองนึกดูนะครับร้านเช่าวีซีดี กับโรงภาพยนต์นั้นมีรูปแบบที่ต่างกัน แต่หน้าที่หมือนกัน คือการสร้างความบันเทิงให้ผู้ชมด้วยภาพยนต์

แต่นี้คือวิธีการคิดแบบเดิมๆ ครับ หลักการของ Blue Ocean นั้นเขาเสนอให้มองที่อุตสาหกรรมทางเลือก นั้นคือมีทั้งรูปแบบที่ต่างกัน หน้าที่ต่างกัน แต่เพื่อตอบสนองวัตถุประสงค์เหมือนกัน (Different forms, different functions, but same purpose) จากตัวอย่างเดิมคือโรงภาพยนต์นั้น ท่านผู้อ่านลองนึกดูนะครับว่ามีอุตสาหกรรมไหนบ้างไหมที่เป็นอุตสาหกรรมทดแทน? ถ้าจะบอกว่าอุตสาหกรรมร้านอาหาร ท่านผู้อ่านจะคิดอย่างไรบ้างครับ? ท่านผู้อ่านลองนึกดูนะครับ ว่าสมมติท่านไปเดินเล่นที่ห้างและไม่มีอะไรจะทำ ท่านก็คิดไปคิดมาแล้วก็พบว่ามีทางเลือกอยู่สองทาง ทางเลือกแรกคือไปนั่งดูหนังซักสองชั่วโมง หรือ ไปนั่งกินอาหารฟังเพลง? จะเห็นได้ว่า ทั้งร้านอาหารและโรงภาพยนต์นั้น ดูเหมือนว่าไม่น่าจะเกี่ยวข้องกันได้ แต่สังเกตดูดีๆ จะพบว่าเวลาเราจะเลือกฆ่าเวลานั้น เรามักจะคิดอยู่ในใจโดยเราไม่รู้ตัวว่าจะไปดูหนังดีหรือไปนั่งกินข้าวฟังเพลงดี?

ทีนี้เมื่อเราหาอุตสาหกรรมทดแทนได้แล้ว ท่านผู้อ่านก็ลองคิดต่อนะครับว่าอะไรคือปัจจัยที่ทำให้ลูกค้าหรือผู้บริโภคเลือกระหว่างการไปดูหนังหรือการไปนั่งกินข้าวฟังเพลง? ตรงนี้แหละครับที่จะเป็นแนวทางที่สำคัญที่จะนำไปสู่ Blue Ocean Strategy ถ้าผมเป็นเจ้าของโรงภาพยนต์ และพบว่าสาเหตุที่คนเลือกที่ไปนั่งกินข้าวฟังเพลงมากกว่าการเข้าไปดูหนังนั้น เนื่องจากนั่งกินข้าวฟังเพลงนั้นจะค่อนข้างผ่อนคลาย สบายๆ มากกว่า แต่การดูหนังนั้นต้องนั่งอยู่กับที่ตลอดสองชั่วโมง แถมบางครั้งยังค่อนข้างเกร็งจากบทหนัง และจะพูดคุยกับผู้อื่นก็ไม่ได้ ดังนั้นหลายๆ คนเลยเลือกที่จะไปผ่อนคลายดูการนั่งกินข้าวฟังเพลงมากกว่า ทีนี้พอเราทราบข้อมูลเหล่านี้แล้ว (สมมติว่าข้อมูลข้างต้นเป็นจริงนะครับ) ถ้าเราเป็นเจ้าของโรงภาพยนต์แล้ว จะนำไปมาปรับปรุงโรงภาพยนต์ผมอย่างไรได้บ้างไหม? ผมอาจจะปรับบรรยากาศของโรงหนังที่ผมดูแล ให้มีบรรยากาศที่ผ่อนคลายมากขึ้น ไม่ต้องนั่งอยู่กับที่นั่งแคบๆ ตลอดสองชั่วโมง สามารถเดินไปเดินมา หรือเปลี่ยนอริยบท รวมทั้งสามารถพูดคุยกับคนข้างๆ ได้ตลอดเวลา ซึ่งถ้าผมทำตามแนวทางดังกล่าวได้ ผมอาจจะสามารถดึงลูกค้ากลุ่มหนึ่งที่ไม่ชอบเข้าโรงหนัง ให้กลับมาเข้าโรงหนังอีกครั้งก็ได้นะครับ

ตัวอย่างข้างต้นเป็นเพียงแค่ตัวอย่างเดียวของวิธีการคิดตามแนวทางของ Blue Ocean Strategy นะครับ นั้นคือเริ่มต้นจากถามตัวเองก่อนว่าอุตสาหกรรมทางเลือก (Alternative Industry) ของอุตสาหกรรมที่ท่านอยู่คืออะไร? และอะไรคือปัจจัยที่ทำให้ลูกค้าเลือกระหว่างอุตสาหกรรมของท่านและอุตสาหกรรมทางเลือก
เหล่านั้น? สุดท้าย จากข้อมูลที่ท่านได้รับ ท่านจะเลือกเพิ่มหรือลดปัจจัยใดบ้างไหม เพื่อดึงลูกค้าที่ไปแสวงหาอุตสาหกรรมทางเลือกให้กลับมาหาท่าน?

กลยุทธ์ Blue Ocean Strategy (BOS)

กลยุทธ์ Blue Ocean Strategy (BOS)

การที่ธุรกิจจะประสบความสำเร็จและยั่งยืนได้ ธุรกิจต้องค้นหา "นวัตกรรมธุรกิจ" ออกสู่ตลาดอย่างต่อเนื่อง นวัตกรรมมิใช่เพียงแค่ความคิดสร้างสรรค์ ความคิดใหม่ๆ แต่ต้องเป็น ความคิดใหม่ๆที่สามารถขายได้ หรือ การทำให้ความคิดใหม่ๆ มีมูลค่าเชิงพาณิชย์ แหล่งที่สำคัญที่สุดของการเกิดนวัตกรรม อยู่ที่ "ลูกค้าหรือตลาดการแข่งขัน" เพราะจะแสดงถึงความต้องการของผู้บริโภค ความมีผลิตภัณฑ์ใหม่ที่คู่แข่งนำหน้าเข้ามาสู่ตลาดอย่างต่อเนื่อง

กลยุทธ์สู้ศึกธุรกิจขาลง(Blue Ocean Strategy-BOS) ที่ผ่านมาธุรกิจส่วนใหญ่ใช้กลยุทธ์การตลาดแบบCompetitive Advantageหรือการเอาชนะคู่แข่งขัน โดยศึกษาถึงจุดอ่อนจุดแข็งของสินค้ายี่ห้ออื่น และเราจะขึ้นนำเป็นผู้ตลาดได้อย่างไร เปรียบเสมือนนั่งเรือสำเภาไปทำสงครามจนเลือดนองทะเล ซึ่งไม่ได้ทำให้ธุรกิจเติบโตและมีการทำกำไรอย่างแท้จริง แต่เมื่อ2 ปีที่ผ่านมามีคนมองว่าเราควรมองหาโอกาสที่จะเปิดตลาดใหม่ที่ยังไม่มีใครเข้าถึง เพื่อสร้างกลุ่มลูกค้าใหม่ๆแบบไร้คู่แข่ง เหมือนการเดินเรือออกไปหาทะเลในน่านน้ำใหม่ๆ ซึ่งก็คือ Blue Ocean นั่นเอง

หัวใจของBlue Ocean Strategy ก็คือการสร้างมูลค่าทางนวัตกรรม(Value Innovation) ให้แก่สินค้าหรือบริการ อันจะทำให้ได้กลุ่มลูกค้าใหม่ๆ ซึ่งต่างจากการมองหาตลาดใหม่โดยมุ่งไปที่Niche Market(ตลาดที่มีความต้องการเฉพาะเจาะจง)ซึ่งจะทำให้ได้ลูกค้าแคบลงและการผลิตในปริมาณน้อย แต่การสร้างValue Innovation จะมุ่งไปที่Mass Market ที่มีลูกค้าจำนวนมากรออยู่ แต่ทั้งนี้ระดับราคาของสินค้าหรือบริการจะต้องไม่สูงเกินไป เพราะกลุ่มลูกค้าค่อนข้างหลากหลายและมีความสามารถในการจับจ่ายที่แตกต่างกัน กลยุทธ์การสร้างValue Innovation มิใช่เรื่องใหม่ แต่ที่ต่างจากเดิมคือ Blue Ocean มีเครื่องมือในการวิเคราะห์และกำหนดกลยุทธ์ที่องค์กรสามารถนำมาปรับใช้เพื่อนำไปสู่ตลาดใหม่ได้อย่างเป็นรูปธรรม

กรอบการดำเนินการ มีอยู่ 4 ขั้นคือ

1.การพิจารณาองค์ประกอบที่ไม่มีความสำคัญ ให้ขจัดออกไป ทั้งนี้เพื่อตัดต้นทุนที่ไม่จำเป็นออกไป

2.การดูว่าองค์ประกอบใดที่มีมากเกินความจำเป็น และสามารถปรับลดลงได้หรือไม่ เพื่อลดต้นทุนส่วนเกิน

3.การดูว่าองค์ประกอบใดที่มีน้อยเกินไปและสามารถเพิ่มขึ้นเพื่อยกระดับคุณภาพสินค้าให้เหนือกว่ามาตรฐานโดยทั่วไปได้บ้าง ซึ่งเป็นการสร้างความแตกต่างเพื่อก้าวไปสู่ตลาดใหม่

4.การดูว่าองค์ประกอบใดที่บริษัทอื่นๆ ในธุรกิจเดียวกันไม่เคยทำมาก่อนและเราสามารถสร้างขึ้นมาใหม่ เป็นวิธีการเปิดตลาดใหม่โดยนำนวัตกรรมมาใช้ให้เกิดประโยชน์

กรณีตัวอย่าง เช่นสายการบินแอร์เอเซีย ที่มีจุดขายด้านราคาตั๋วที่ต่ำมากเพื่อสร้างลูกค้ากลุ่มใหม่ที่ให้ความสำคัญกับเวลาเดินทางที่สั้นลงมากกว่า จะสนใจกับความสะดวกสบายในการเดินทางที่บางครั้งดูจะมากเกินความจำเป็น โดยแอร์เอเซียได้ใช้วิธีตัดค่าใช้จ่ายที่ไม่จำเป็นออก เช่นไม่มีบริการเสริฟ์อาหารและเครื่องดื่ม ใช้วิธีจองตั๋วผ่านระบบออนไลน์ ใช้เครื่องบินขนาดเล็กและอุปกรณ์ภายในเครื่องบินเป็นแบบง่ายไม่หรูหรา

จากภาวการณ์ที่ภาวะเศรษฐกิจอยู่ในช่วงขาลงไม่ว่าจะด้วยจากเหตุปัจจัยใด ซึ่งมีผลทำให้นักธุรกิจไม่มั่นใจในเสถียรภาพทั้งด้านเศรษฐกิจและการเมือง ทำให้ชะลอการลงทุนออกไปก่อน และทำให้อัตราการเติบโตของธุรกิจมาถึงทางตัน จึงไม่มีทางเลือกมากนักนอกจากการมองหาตลาดใหม่

อย่างไรก็ดีหากคิดที่จะผลักดันธุรกิจให้ก้าวไปสู่ตลาดใหม่โดยใช้กลยุทธ์Blue Ocean แล้ว ต้องลงมือทำอย่างจริงจังทำงานเป็นระบบ ที่สำคัญต้องสร้างทัศนคติเชิงบวกและปลุกเร้าให้พนักงานทุกคนพร้อมใจกันทำงานไปในทิศทางเดียวกัน หากเป็นองค์กรธุรกิจขนาดเล็กอาจจะเริ่มจากการระดมสมองในองค์กรก่อน โดยการเปิดรับฟังไอเดียจากฝ่ายต่างๆ หรืออาจเซตทีมงานขึ้นมาเพื่อทำเรื่องนี้โดยเฉพาะ แต่ถ้าเป็นองค์กรขนาดใหญ่ลักษณะงานที่มีความซับซ้อน ก็จำเป็นต้องจ้างทีมงานที่ปรึกษาเข้ามาช่วยวางกลยุทธ์ เพราะการหาคนซึ่งมีความคิดที่เป็นกลางเข้ามาดูแลก็ทำให้เรามองเห็นภาพต่างๆ ได้ชัดเจนมากยิ่งขึ้น ข้อสำคัญที่สุดคือ ธุรกิจต้องเข้าใจคอนเซ็ปของกลยุทธ์นี้อย่างแท้จริงเสียก่อน เพราะหากคุณขับเคลื่อนกลยุทธ์โดยปราศจากความเข้าใจ แทนที่จะพาธุรกิจข้ามไปสู่ทะเลสีครามแห่งใหม่ อาจจะล่มตั้งแต่เริ่มแล่นใบออกจากฝั่งก็นเป็นได้

อีกครั้งกับ Blue Ocean Strategy

อีกครั้งกับ Blue Ocean Strategy

จับเข่าชนคนกลยุทธ์ : ผศ.ดร.ธีรยุส วัฒนาศุภโชค
กลยุทธ์หนึ่งที่น่าสนใจและเป็นที่กล่าวถึงมากขณะนี้ คือ กลยุทธ์บลูโอเชียน หรือน้ำทะเลสีฟ้า ซึ่งมาจากการเปรียบเทียบในสองสถานการณ์คือ บลูโอเชี่ยน และ เรดโอเชี่ยน ซึ่งเป็นน้ำทะเลสีแดง


อุปมาว่า หากธุรกิจของเราทำการแข่งขันในอุตสาหกรรมที่ดำเนินอยู่แล้ว มีคู่แข่งขันจำนวนมาก ระดับการแข่งขันจึงสูงมากเช่นกัน ทำให้ต้องมีการต่อสู้กัน ใช้กลยุทธ์เข้าห้ำหั่นกัน จนกระทั่งต่างฝ่ายต่างบาดเจ็บล้มตาย จนกระทั่ง “เลือด” นองทะเล จึงทำให้กลายเป็นท้องทะเลสีแดง เปรียบเสมือนเรดโอเชี่ยนนั่นเอง

แสดงว่าหากธุรกิจมุ่งเน้นแต่การดำเนินงานในอุตสาหกรรมที่มีอยู่มานานแล้ว การแข่งขันกันจะสูงมาก จนกระทั่งนำไปสู่การฟาดฟันจนราคาต่ำลง ส่วนต่างกำไรต่ำลง และในที่สุดธุรกิจก็อาจจะอยู่ไม่รอดในสถานการณ์ดังกล่าว

ซึ่งหากกิจการดำเนินงานอยู่ในอุตสาหกรรมเรดโอเชี่ยน จะต้องแย่งชิงลูกค้าที่มีอยู่อย่างจำกัด โอกาสของการเติบโตในระยะยาวก็มีน้อย เนื่องจากจะเป็นการขยายตลาดจากฐานลูกค้าเดิมเท่านั้น

โดยส่วนใหญ่เมื่ออุตสาหกรรมเติบโตถึงระดับหนึ่ง ก็มักเข้าสู่การอิ่มตัวและถดถอย เนื่องจากสภาวะโอเวอร์ซัพพลายในอุตสาหกรรมนั่นเอง ทำให้นำไปสู่การบาดเจ็บล้มตายกันในทะเลสีเลือดดังกล่าว

แต่แนวคิดของกลยุทธ์บลูโอเชี่ยน กิจการควรต้องหลีกเลี่ยงที่จะดำเนินงานในอุตสาหกรรมที่มีจำนวนกิจการที่ดำเนินงานอยู่มาก และการแข่งขันรุนแรง เนื่องจากอัตราผลตอบแทนไม่คุ้มค่า แต่กิจการควรจะสร้างโอกาสทางธุรกิจโดยหา “บลูโอเชี่ยน” หรือท้องทะเลสีน้ำเงิน ที่คลื่นลมสงบ สวยงาม ไม่มีการสู้รบปรบมือกัน

กล่าวคือ เฟ้นหาและสร้างอุตสาหกรรมใหม่ ที่ยังไม่เคยมีผู้ใดก้าวเข้ามาดำเนินงานก่อนนั่นเอง ทำให้ไม่มีการแข่งขันแย่งลูกค้ากัน แต่จะเป็นการพยายามสร้างดีมานด์ขึ้นมาใหม่ การตัดราคากันและกันก็จะไม่มี ทำให้ลูกค้าไม่เกิดการเปรียบเทียบราคาระหว่างกิจการในอุตสาหกรรม ธุรกิจจึงสามารถตั้งราคาที่มีกำไรพอสมควรและได้รับผลตอบแทนสูงขึ้น

นอกจากนี้ ยังได้รับความโดดเด่นทางด้านแบรนด์ และอยู่ในใจของบริโภค โดยจะสร้างภาพลักษณ์ที่โดดเด่นในใจของลูกค้าว่าเป็นผู้ที่เข้ามาก่อนเป็นรายแรก (First Mover) จับฐานลูกค้าที่กว้างขวางได้ก่อน และครอบครองแหล่งวัตถุดิบได้ก่อนคู่แข่งขันรายอื่นๆ ที่จะเข้ามาในอนาคตอีกด้วย ทำให้ตนเองกลายเป็นผู้นำในอุตสาหกรรม

มักมีการเข้าใจกันว่า กิจการที่จะใช้กลยุทธ์บลูโอเชี่ยน ต้องมีการค้นคว้าหาเทคโนโลยีชั้นสูงใหม่ๆ เพื่อที่จะสร้างผลิตภัณฑ์ไฮเทคที่ยังไม่เคยมีผู้ใดเคยพัฒนามาก่อน แต่ในความเป็นจริงแล้ว ไม่จำเป็นที่จะต้องอาศัยเทคโนโลยีใหม่ๆ ในการสร้างอุตสาหกรรมบลูโอเชี่ยน เนื่องจากจะเป็นการสร้างแนวความคิดใหม่ของธุรกิจเท่านั้น เพื่อสร้างโอกาสทางการตลาดขึ้นมาเอง โดยไม่ต้องเผชิญกับการแข่งขันจากกิจการต่างๆ

กรณีของธุรกิจไทย ที่มีลักษณะใกล้เคียงกับแนวคิดของกลยุทธ์บลูโอเชี่ยน เช่น เครือมาบุญครองซึ่งได้หันมาสร้างโอกาสใหม่ทางธุรกิจ โดยได้เปิดตัวบริษัท มาบุญครอง แดรี่ โกทส์ จำกัด ซึ่งดำเนินธุรกิจเกี่ยวกับผลิตและจำหน่ายนมแพะพาสเจอร์ไรส์ 100% ภายใต้ชื่อ นมแพะศิริชัย

กิจการหันมาสร้างธุรกิจใหม่ที่ไม่เคยมีใครทำมาก่อน นั่นคือ การจับธุรกิจนมแพะพาสเจอร์ไรส์ ก็เนื่องจากเห็นว่านมแพะมีการบริโภคกันมานานแล้วในประเทศไทย แต่เป็นการบริโภคกันในวงย่อยมากๆ เท่านั้น ผู้บริโภคเองก็ยังไม่มีความรู้เกี่ยวกับผลิตภัณฑ์ดังกล่าวเท่าไรนัก และยังไม่มีใครนำมาพัฒนาให้ได้มาตรฐาน ในลักษณะของอุตสาหกรรมเต็มรูปแบบ

ดังนั้น บริษัท มาบุญครอง แดรี่ฯ จึงหวังเป็นผู้บุกเบิกเจ้าแรกที่จะผลักดันให้ตลาดนมแพะพาสเจอร์ไรส์เป็นอุตสาหกรรมใหม่ที่มีศักยภาพ โดยได้มีการนำเข้าแพะนมพันธุ์ดีจากประเทศนิวซีแลนด์ และออสเตรเลีย มาเลี้ยงในไทยโดยมีโรงรีดนมแพะอัตโนมัติ และโรงงานพาสเจอร์ไรส์ที่ได้มาตรฐาน ทำให้นมแพะศิริชัยเป็นเจ้าแรกในประเทศไทยที่ได้รับ อย. จากกระทรวงสาธารณสุข และมีจุดเด่นของสินค้าที่กระบวนการผลิตตั้งแต่การรีดนม จนถึงการพาสเจอร์ไรส์และการบรรจุ ทุกขั้นตอนใช้เครื่องจักรที่ทันสมัย น้ำนมจะอยู่ภายในเครื่องจักรปลอดเชื้อ ไม่โดนสัมผัสโดยมือคนเลย

นอกจากนี้ บริษัทยังมีการสร้างความรู้ให้ผู้บริโภคเกี่ยวกับคุณสมบัติพิเศษของนมแพะ ว่ามีคุณภาพเสมอน้ำนมของมนุษย์ที่อุดมไปด้วยสารอาหารที่มีคุณค่าต่อร่างกาย ย่อยง่ายมีแคลเซียมและฟอสฟอรัส ทำให้กระดูกและฟันแข็งแรง วิตามินเอ และบี 2 สูง ช่วยบำรุงสายตา เส้นผม และผิวพรรณ อีกทั้งยังเป็นทางเลือกสำหรับผู้ดื่มที่แพ้นมวัว นอกจากนั้น ยังมีสรรพคุณในการเภสัช ที่แก้โรคภูมิแพ้ ลดความเป็นกรดในกระเพาะ และมีกรดไขมันชนิดพิเศษอีกหลากชนิดที่ช่วยยับยั้งการสะสมของคอเลสเตรอลในเส้นเลือด

จะเห็นว่าการสร้างแนวคิดอุตสาหกรรมใหม่นี้ เหมาะกับแนวโน้มของสังคมในการรักษาสุขภาพอย่างมาก และทำให้สามารถตั้งราคาที่เหมาะสม ได้รับผลตอบแทนคุ้มค่า เนื่องจากไม่มีแรงกดดันทางด้านราคาจากการแข่งขัน ซึ่งถือเป็นการสร้างกลุ่มลูกค้าขึ้นมาใหม่ที่ใส่ใจอย่างมากในสุขภาพ ความงาม และอาจจะไม่เคยบริโภคนมวัวมาก่อนเลยด้วย และกำลังมีการขยายตัวต่อไปยังตลาดต่างประเทศอีก

กลยุทธ์บลูโอเชี่ยน มิใช่แค่เพียงการสร้างขยายสายผลิตภัณฑ์หรือพัฒนาผลิตภัณฑ์ใหม่ๆ เช่น การพัฒนารสชาติใหม่ของบะหมี่กึ่งสำเร็จรูป หรือการนำเสนอเครื่องคอมพิวเตอร์รุ่นใหม่ที่มีขนาดเล็กลง ทำงานได้เร็วขึ้น เพราะการขยายสายผลิตภัณฑ์นี้ก็ยังมุ่งเน้นการแข่งขันกับคู่แข่งภายในอุตสาหกรรมเดิมๆ แย่งชิงลูกค้ากลุ่มเดิมกัน มิได้สร้างดีมานด์ใหม่ๆ ขึ้นมา

ขณะที่บลูโอเชี่ยนเป็นการสร้างขอบเขตของธุรกิจใหม่ และพัฒนาฐานลูกค้าขึ้นมาเป็นของตนเอง ทำให้ขอบเขตของการเจริญเติบโตไม่มีขอบเขตที่จำกัด

และหากพิจารณาถึงผลตอบแทน ปรากฏว่ากิจกรรมทางธุรกิจในปัจจุบันประมาณ 86% เป็นการขยายสายผลิตภัณฑ์ในอุตสาหกรรมเดิมเท่านั้น โดยเพียง 14% เป็นการดำเนินการในลักษณะการสร้างธุรกิจใหม่ตามแนวคิดของบลูโอเชี่ยน แต่หากพิจารณาด้านผลกำไร ปรากฏว่าการดำเนินงานในลักษณะบลูโอเชี่ยนนี้ สามารถสร้างผลกำไรต่อกิจการถึง 61% ของทั้งหมด

ส่วนการแข่งขันในอุตสาหกรรมเดิม สร้างกำไรได้เพียง 39% จึงสรุปได้ว่า หากกิจการสามารถสร้างธุรกิจใหม่ตามแนวคิดบลูโอเชี่ยนได้ น่าจะสร้างผลตอบแทนและศักยภาพในการเติบโตได้สูงมากในอนาคต โดยไม่ต้องผจญกับการแข่งขันแบบตาต่อตา ฟันต่อฟัน ทำให้เกิดความมั่นคงในกระแสรายได้มากขึ้น

ลองพิจารณาหาโอกาสในลักษณะบลูโอเชี่ยนกันดูนะครับ ไม่ว่าอย่างไรก็ยังมีโอกาสใหม่ให้กับผู้ที่มีความคิดสร้างสรรค์ใหม่ๆ เสมอครับ

มองมุมใหม่: คิดแบบ Blue Ocean Strategy

มองมุมใหม่: คิดแบบ Blue Ocean Strategy

รศ.ดร.พสุ เดชะรินทร์ pasu@acc.chula.ac.th คณะพาณิชยศาสตร์และการบัญชี จุฬาลงกรณ์มหาวิทยาลัย
กรุงเทพธุรกิจออนไลน์ : ท่านผู้อ่านหลายๆ ท่าน คงพอจะจำได้ว่าผมได้เคยนำเสนอแนวคิดของ Blue Ocean Strategy ผ่านทางบทความนี้มาสองครั้ง และหลังจากนั้น ก็ได้มีโอกาสไปพูดเรื่องนี้ในอีกหลายๆ แห่ง ซึ่งคำถามหนึ่งที่มักจะได้รับ ก็คือทำอย่างไรถึงจะคิดในเรื่องของ Blue Ocean ออกมาได้? เนื่องจากหลักการและแนวคิดของ Blue Ocean มีความชัดเจนและเป็นแนวทางในการเติบโตแบบใหม่ที่ดึงดูดใจสำหรับหลายๆ องค์กร เพียงแต่คำถามที่หลายๆ ท่านมักจะมีต่อก็คือ ทำอย่างไรถึงจะคิดเชิงกลยุทธ์ (Strategic Thinking) เพื่อให้ได้มาซึ่ง Blue Ocean Strategy ซึ่งเนื้อหาในสัปดาห์นี้เราจะมาดูกันนะครับว่าจะคิดอย่างไร เพื่อให้ได้ Blue Ocean

ก่อนอื่นขอทบทวนสั้นๆ ก่อนนะครับว่า Blue Ocean Strategy มีที่มาอย่างไร แนวคิดเรื่องนี้ได้รับการพัฒนาจากอาจารย์จากสถาบัน INSEAD สองท่าน ได้แก่ W. Chan Kim และ Renee Mauborgne ซึ่งเขียนหนังสือชื่อ Blue Ocean Strategy ออกมาในปีที่แล้ว และเป็นหนังสือขายดีเล่มหนึ่งประจำปี หลักการของ Blue Ocean นั้น สรุปง่ายๆ ก็คือไม่เน้นการแข่งขันกับคู่แข่งขัน แต่เน้นทำให้คู่แข่งขันล้าสมัย เนื่องจากการแข่งขันแบบเดิมๆ ก็มักจะนำไปสู่สินค้าและบริการที่มีลักษณะเหมือนๆ กัน แล้วก็นำไปสู่การตัดราคา และเป็นทะเลสีเลือด (Red Ocean Strategy)

แต่ Blue Ocean (หรือที่มีแปลเป็นภาษาไทยว่ากลยุทธ์น่านน้ำสีคราม) จะเน้นการสร้างอุปสงค์ใหม่ๆ และมุ่งจับผู้ที่ไม่เคยเป็นลูกค้าในอุตสาหกรรมมาก่อน (Non-customers)

ทีนี้คำถามสำคัญคือ ทำอย่างไรถึงจะคิด Blue Ocean Strategy ออกมาได้? ซึ่งหนังสือ Blue Ocean นั้น เขาก็ให้แนวทางไว้หลายๆ ประการด้วยกันนะครับ โดยแนวทางเหล่านี้เขาเน้นว่าจริงๆ แล้วไม่ใช่เรื่องของการคิดใหม่ ทำใหม่ เพียงแต่เป็นการมองข้อมูลเดิมด้วยมุมมองหรือแง่มุมใหม่ๆ เราลองมาดูแนวทางที่เขาเสนอไว้นะครับ

แนวทางแรก คือ การให้คิดถึงอุตสาหกรรมทางเลือกอื่นๆ (Alternative Industries) ด้วย ทั้งนี้ เนื่องจากเวลาเราคิดและวิเคราะห์ในเชิงกลยุทธ์นั้น เรามักจะนึกถึงแต่อุตสาหกรรมทดแทน (Substitute Industry) แต่มักจะไม่ค่อยนึกถึงอุตสาหกรรมทางเลือกอื่นๆ ลองดูตัวอย่างดีกว่านะครับ สมมติว่าเรากำลังวิเคราะห์อุตสาหกรรมโรงภาพยนตร์ ท่านผู้อ่านเวลานึกถึงอุตสาหกรรมทดแทนนั้น ก็มักจะนึกถึงร้านเช่าวีซีดี ร้านขายดีวีดี หรือผู้ให้บริการเคเบิลทีวี

โดยพวกที่เป็นอุตสาหกรรมทดแทนนั้นมักจะมีรูปแบบที่ต่างกัน แต่หน้าที่เหมือนกัน (Different Forms but serve the same functions) ท่านผู้อ่านลองนึกดูนะครับร้านเช่าวีซีดี กับโรงภาพยนตร์นั้นมีรูปแบบที่ต่างกัน แต่หน้าที่เหมือนกัน คือการสร้างความบันเทิงให้ผู้ชมด้วยภาพยนตร์

แต่นี่คือวิธีการคิดแบบเดิมๆ ครับ หลักการของ Blue Ocean นั้น เขาเสนอให้มองที่อุตสาหกรรมทางเลือก นั่นคือมีทั้งรูปแบบที่ต่างกัน หน้าที่ต่างกัน แต่เพื่อตอบสนองวัตถุประสงค์เหมือนกัน (Different forms, different functions, but same purpose) จากตัวอย่างเดิมคือโรงภาพยนตร์นั้น ท่านผู้อ่านลองนึกดูนะครับว่ามีอุตสาหกรรมไหนบ้างไหม ที่เป็นอุตสาหกรรมทดแทน? ถ้าจะบอกว่าอุตสาหกรรมร้านอาหาร ท่านผู้อ่านจะคิดอย่างไรบ้างครับ?

ท่านผู้อ่านลองนึกดูนะครับ ว่าสมมติท่านไปเดินเล่นที่ห้างและไม่มีอะไรจะทำ ท่านก็คิดไปคิดมาแล้วก็พบว่ามีทางเลือกอยู่สองทาง ทางเลือกแรกคือไปนั่งดูหนังซักสองชั่วโมง หรือไปนั่งกินอาหารฟังเพลง? จะเห็นได้ว่า ทั้งร้านอาหารและโรงภาพยนตร์นั้น ดูเหมือนว่าไม่น่าจะเกี่ยวข้องกันได้ แต่สังเกตดูดีๆ จะพบว่าเวลาเราจะเลือกฆ่าเวลานั้น เรามักจะคิดอยู่ในใจโดยเราไม่รู้ตัวว่าจะไปดูหนังดีหรือไปนั่งกินข้าวฟังเพลงดี?

ทีนี้เมื่อเราหาอุตสาหกรรมทดแทนได้แล้ว ท่านผู้อ่านก็ลองคิดต่อนะครับว่า อะไรคือปัจจัยที่ทำให้ลูกค้าหรือผู้บริโภคเลือกระหว่างการไปดูหนังหรือการไปนั่งกินข้าวฟังเพลง? ตรงนี้แหละครับที่จะเป็นแนวทางที่สำคัญที่จะนำไปสู่ Blue Ocean Strategy ถ้าผมเป็นเจ้าของโรงภาพยนตร์ และพบว่าสาเหตุที่คนเลือกที่ไปนั่งกินข้าวฟังเพลงมากกว่าการเข้าไปดูหนังนั้น เนื่องจากนั่งกินข้าวฟังเพลงนั้นจะค่อนข้างผ่อนคลาย สบายๆ มากกว่า แต่การดูหนังนั้นต้องนั่งอยู่กับที่ตลอดสองชั่วโมง แถมบางครั้งยังค่อนข้างเกร็งจากบทหนัง และจะพูดคุยกับผู้อื่นก็ไม่ได้

ดังนั้น หลายๆ คนเลยเลือกที่จะไปผ่อนคลายด้วยการนั่งกินข้าวฟังเพลงมากกว่า ทีนี้พอเราทราบข้อมูลเหล่านี้แล้ว (สมมติว่าข้อมูลข้างต้นเป็นจริงนะครับ) ถ้าเราเป็นเจ้าของโรงภาพยนตร์แล้ว จะนำไปมาปรับปรุงโรงภาพยนตร์ผมอย่างไรได้บ้างไหม? ผมอาจจะปรับบรรยากาศของโรงหนังที่ผมดูแล ให้มีบรรยากาศที่ผ่อนคลายมากขึ้น ไม่ต้องนั่งอยู่กับที่นั่งแคบๆ ตลอดสองชั่วโมง สามารถเดินไปเดินมา หรือเปลี่ยนอิริยาบถ รวมทั้งสามารถพูดคุยกับคนข้างๆ ได้ตลอดเวลา ซึ่งถ้าผมทำตามแนวทางดังกล่าวได้ ผมอาจจะสามารถดึงลูกค้ากลุ่มหนึ่งที่ไม่ชอบเข้าโรงหนัง ให้กลับมาเข้าโรงหนังอีกครั้งก็ได้นะครับ

ตัวอย่างข้างต้นเป็นเพียงแค่ตัวอย่างเดียวของวิธีการคิดตามแนวทางของ Blue Ocean Strategy นะครับ นั่นคือเริ่มต้นจากถามตัวเองก่อนว่า อุตสาหกรรมทางเลือก (Alternative Industry) ของอุตสาหกรรมที่ท่านอยู่คืออะไร? และอะไรคือปัจจัยที่ทำให้ลูกค้าเลือกระหว่างอุตสาหกรรมของท่านและอุตสาหกรรมทางเลือกเหล่านั้น? สุดท้าย จากข้อมูลที่ท่านได้รับ ท่านจะเลือกเพิ่มหรือลดปัจจัยใดบ้างไหม เพื่อดึงลูกค้าที่ไปแสวงหาอุตสาหกรรมทางเลือกให้กลับมาหาท่าน?

Blue Ocean Strategy : ไปลงทะเลกันดีกว่า

Blue Ocean Strategy : ไปลงทะเลกันดีกว่า

ประเทศไทยเป็นอะไรที่อาจจะแปลกหรือไม่แตกต่างไปจากผู้ที่อยากเห็นหรือทำตามชาวโลกที่เขานิยมแฟชั่นอะไร ซึ่งในบางครั้งด้วยภูมิทัศน์ของประเทศหรือสภาพแวดล้อมทางธุรกิจการแข่งขันอาจจะแตกต่างกันโดยสิ้นเชิง

ดังนั้นสิ่งที่เป็นกระแสทางความคิดใหม่ๆ ซึ่งเราไม่เชี่ยวชาญพอ ทำให้เราไม่สามารถนำไปสู่ความสำเร็จในการใช้เพื่อการปฏิบัติอย่างมีประสิทธิภาพได้

Blue Ocean Strategy : กลยุทธทะเลลึกสีฟ้า
ในนิตยสาร HBR (Harvard Business Review) ราวๆ เดือนตุลาคม 2004 W.Chan Kim และ Renee Mauborgne ได้แนะนำให้ใช้แนวคิดทางกลยุทธการตลาดแนวหนึ่งโดยธุรกิจแทนที่จะไปแย่งลูกค้าจากคู่แข่งหรือแข่งขันกับธุรกิจที่มีอยู่ในอุตสาหกรรม ควรจะใช้ Blue Ocean Strategy เพื่อพัฒนา “พื้นที่ว่างทางตลาด” (Market Space) ที่ยังไม่มีใครมองเห็นหรือเข้าไปแข่งขัน
นั่นหมายความว่า “โอกาสที่แท้จริงคือ การสร้างทะเลลึก สีฟ้าของพื้นที่ว่างทางตลาดที่ยังไม่มีการแข่งขัน”

วิธีการที่จะสร้าง Blue Ocean Strategy มี 2 วิธีการหลักๆ คือ
(1)สร้างอุตสาหกรรมใหม่ที่สมบูรณ์แบบ เช่น กรณีของ eBay ที่ทำธุรกิจประมูล
ทางออนไลน์
(2)เป็นสิ่งพื้นฐานทั่วไปสำหรับกลยุทธทะเลลึกสีฟ้าที่จะสร้างขึ้นมาจากทะเลลึก
สีแดง (Red Ocean) เมื่อบริษัทได้ขยายไปจนสุดขอบเขตของอุตสาหกรรมที่มีอยู่

ในปี 2005 หนังสือของ Kim และ Mauborgne ในเรื่องกลยุทธทะเลลึกสีฟ้า ได้ให้เครื่องมือสำคัญที่จะหากลยุทธดังกล่าวจากการสร้าง พัฒนา สำรวจและปกป้องทะเลลึกสีฟ้า

เมกะ-โอกาส (Mega-Opportunity) ของธุรกิจ
ถ้าพิจารณาในทัศนะแบบนักกลยุทธคงต้องทำความเข้าใจใน 2 ลักษณะคือ
-เรื่องของการหาโอกาสทางธุรกิจหรือพื้นที่ว่างทางตลาดเป็นสิ่งที่ธุรกิจต้อง
แสวงหาอยู่แล้ว ดังนั้นแนวคิดของ Kim และ Mauborgne จึงเป็นเพียงอีกหนึ่งวิธีคิดที่ใช้มองโอกาสทางธุรกิจ แต่จะใช้ได้เป็นอย่างไรหรือมีประสิทธิภาพหรือไม่ต้องว่ากันเป็นกรณีๆ ธุรกิจไป
-ผู้นำองค์การหรือผู้บริหารธุรกิจต้องเข้าใจว่า สิ่งเหล่านี้ไม่ใช่สิ่งที่เพิ่งพูดกันเพราะ ฮาเมลและพราฮาลัด ได้พูดถึงความสามารถหลักของธุรกิจที่เรียกว่า Core Competencies จะเป็นสิ่งที่ชนะเหนือการแข่งขันโดยสิ่งนี้เป็นทั้งเทคโนโลยี นวัตกรรม หรืออะไรที่คู่แข่งไม่อาจจะเลียนแบบได้ และต้องใช้ความสามารถหลักของธุรกิจนี้เข้าไปในพื้นที่ที่ยิ่งใหญ่กว่า พื้นที่ว่างสีขาว White Space)หรือพื้นที่ว่างทางตลาด (Market Space) ซึ่งเรียกว่า เมกะ-โอกาส (Mega-Opportunity)

คำถามคือ จริงๆ แล้วอะไรคือหัวใจของ เมกะ-โอกาส หรือพื้นที่ว่างทางตลาด ฟันธงคำตอบได้เลยคือ “นวัตกรรมที่มีมูลค่า (Value Innovation)”

ธุรกิจแห่งนวัตกรรม (Innovative Enterprises)
ผู้เขียนอยากยกตัวอย่างของธุรกิจที่ปรับตัวและแข่งขันอยู่ตลอดเวลา เพื่อให้เห็นว่า การคิดเชิงกลยุทธไม่จำเป็นต้องใช้ กลยุทธทะเลลึกสีฟ้าเสมอไป

ตัวอย่างนี้เป็นลักษณะของ “ธุรกิจแห่งนวัตกรรม” ที่ใช้กลยุทธการเรียนรู้ที่เร็วกว่า (A Faster Learning Strategy)

โฮลซิม (Holcim) เป็นกลุ่มยักษ์ใหญ่อุตสาหกรรมซีเมนต์ชั้นนำของโลก ซึ่งเป็นบริษัทสวิสส์ตั้งขึ้นในปี 1912 ในหมู่บ้านโฮลเดอร์แบงค์ ปัจจุบันดำเนินธุรกิจใน 70 กว่าประเทศทั่วโลกรวมทั้งประเทศไทยด้วยมีพนักงานกว่า 48,000 คน โดยผลิตซีเมนต์ คลินเกอร์และสิ่งทีเกี่ยวเนื่องกับคอมพาวด์ รวมทั้งการเสนอบริการด้านวิศวกรรมและที่ปรึกษาในกระบวนการผลิตซีเมนต์
โฮลซิมเป็นกลุ่มผู้นำในอุตสาหกรรมซีเมนต์ แต่สิ่งที่คิดว่าใหญ่และประสบความสำเร็จในวันนี้ไม่ใช่สิ่งที่การันตีความสำเร็จในอนาคต ดังนั้นเพื่อให้มั่นใจในสถานะแห่งผู้นำในอุตสาหกรรม โฮมซิมต้องการให้มีความแข็งแกร่งอย่างต่อเนื่องในผลประกอบการทั้งด้านการปรับปรุงประสิทธิภาพในการดำเนินงาน ปริมาณการผลิตและผลตอบแทนด้านรายได้

โฮลซิมได้พัฒนาวิธีการเรียนรู้ที่เร็วอย่างเป็นระบบให้เกิดขึ้น จนกระทั่งได้รับการเรียกขานว่าเป็น กลุ่มธุรกิจที่มีการเรียนรู้ที่เร็วกว่า (A Faster Learning Group) ระบบที่ว่านั้นประกอบด้วย (โดยย่อๆ)
โมเดลหลักของโฮลซิม โดยโฮลซิมเชื่อว่าสิ่งหนึ่งที่สำคัญมากที่สุดในการเป็นกลุ่มธุรกิจที่มีการเรียนรู้ที่เร็วกว่าจะอยู่ที่เสาหลัก 2 ต้นของโฮลซิมคือ ความเชี่ยวชาญ (Expertise) และพฤติกรรม (Behavior) ซึ่งเมื่อรวมกันจะนำไปสู่ “การปรับปรุงผลงาน”
เครืองมือสำคัญสำหรับการเรียนรู้ที่เร็วกว่า โดยที่หากต้องการให้ “โมเดลหลักของโฮลซิม” นำไปสู่การปฏิบัติได้อย่างดีเลิศนั้นจะต้องมีระบบของการปฏิบัติและพิสูจน์ถึงการเรียนรู้ที่สัมพันธ์กับเครื่องมือซึ่งนำไปสู่การปรับปรุงผลงาน

เครื่องมือสำคัญที่ว่านี้ประกอบด้วย 1) มาสเตอร์แพลนด้านการพัฒนา 2) กิจกรรมด้านการเรียนรู้เป็นกลุ่ม 3) สถานการณ์จำลอง 4) วิธีการบริหารโครงการ 5) การฝึกปฏิบัติขององค์กร 6) รางวัลนวัตกรรมและการนำไปปฏิบัติอย่างกว้างขวาง 7) การฝึกอบรมออนไลน์และการจัดโครงสร้างความรู้ เป็นต้น

สิ่งเหล่านี้ทำให้โฮลซิมสามารถนำวิธีการเรียนรู้ที่เร็วกว่าไปใช้ได้กับทั้งกลุ่ม เช่นที่เวียตนาม โรงงานมอร์นิ่งสตาร์ ที่สามารถผลิตซีเมนต์ด้วยวิธีการที่ง่าย ต้นทุนต่ำและมีประสิทธิภาพภายใน 3 ปี ซึ่งก่อตั้งในปี 1998 ด้วยเงินทุน 30,000 เหรียญสหรัฐ หรือโครงการนิวอีเกิ้ลของปูนซีเมนต์นครหลวง ซึ่งใช้เวบในการซื้อขายซีเมนต์และจัดการความสัมพันธ์กับลูกค้า เป็นแห่งแรกในเอเชียเมื่อปี 2000 และนำไปใช้ในเวียตนามเมื่อพฤศจิกายน ปี 2001 และในปี 2002 นำไปใช้ที่ศรีลังกา โดยโฮลซิมกรุ๊บเรียกโซลูชั่นนี้ว่า “Copy-paste Exactly”

ธุรกิจแห่งนวัตกรรมคือ โอกาสใหม่ที่เป็นเมกะ-โอกาสของธุรกิจในชั่วโมงที่ธุรกิจควรศึกษาและทำความเข้าใจให้มากหรืออย่าให้เป็นเพียงอีกหนึ่งกระแสของโลกธุรกิจ

ดร.ดนัย เทียนพุฒ
Dr.Danai Thieanphut
DNT Consultants

Blue Ocean Strategy กับ SMEs (ตอนที่ 1)

Blue Ocean Strategy กับ SMEs (ตอนที่ 1)

โดย สุรชัย ภัทรบรรเจิด โครงการวิเคราะห์และเตือนภัย SMEs รายสาขา สำนักงานส่งเสริมวิสาหกิจขนาดกลางและขนาดย่อม (สสว.) [19-4-2007]

ในโลกยุคโลกาภิวัฒน์ การเปลี่ยนแปลงของสภาพแวดล้อมภายนอกทั้งทางด้านเศรษฐกิจ สังคม เทคโนโลยี และการเมือง ตลอดจนการแข่งขันในธุรกิจอันเกิดจากคู่แข่งเดิมและคู่แข่งขันใหม่ รวมทั้งความต้องการของผู้บริโภคที่มีการเปลี่ยนแปลงไปจากเดิม ซึ่งจะพบว่าปัจจัยต่างๆ เหล่านี้มีการเปลี่ยนแปลงที่รวดเร็วมาก ธุรกิจทั้งขนาดใหญ่และ SMEs จำเป็นจะต้องมีการปรับตัวและต้องนำกลยุทธ์ใหม่ๆ ที่เหมาะสมกับสภาพแวดล้อมมาใช้เพื่อให้สามารถสอดคล้องกันกับสภาพแวดล้อมต่างๆ ที่เปลี่ยนแปลงไปอย่างรวดเร็

ในสภาวะเช่นนี้ ธุรกิจใดก็ตามที่ไม่สามารถปรับตัวได้ทันต่อการเปลี่ยนแปลงและยังคงยึดติดอยู่กับกรอบความคิดแบบเก่าและกลยุทธ์แบบเดิมๆ ซึ่งในที่นี้จะเรียกว่ากลยุทธ์แบบ "มหาสมุทรแดง" (Red Ocean Strategy) ซึ่งเน้นการแข่งขันกันในตลาดกลุ่มเดิมที่อิ่มตัวแล้วและตลาดไม่สามารถเติบโตได้อีก จึงทำให้เกิดการแย่งลูกค้ากันโดยมักจะใช้กลยุทธ์ราคาเป็นกลยุทธ์หลัก และในที่สุดจะส่งผลทำให้ธุรกิจเหล่านี้ประสบปัญหาที่ไม่สามารถแก้ไขได้

เนื่องจากทุกธุรกิจคิดเหมือนกันและทำเหมือนกันทำให้การแข่งขันระหว่างกันมีมากขึ้น จากการลดราคาแข่งกันจนทำให้ธุรกิจที่อ่อนแอต้องล้มละลายไป แต่ธุรกิจที่อยู่รอดก็อยู่ในสภาวะที่ย่ำแย่และอาจจะล้มละลายต่อไปในที่สุด

ในทางตรงกันข้ามถ้าธุรกิจที่มีแนวคิดที่ต่างไปจากเดิมอย่างสิ้นเชิงและพยายามนำกลยุทธ์ใหม่มาใช้โดยไม่ต้องไปยึดติดกับอุปสรรคภายนอก ซึ่งเรียกว่ากลยุทธ์ "มหาสมุทรสีคราม" (Blue Ocean Strategy) อันหมายถึงการแสวงหาตลาดกลุ่มใหม่ ลูกค้ากลุ่มใหม่ ซึ่งในตลาดกลุ่มนี้จะมีการแข่งขันน้อย สามารถทำกำไรได้ดี รวมถึงนำกลยุทธ์ใหม่มาใช้เพื่อให้ธุรกิจสามารถปรับปรุงตนเองให้รองรับกับการเปลี่ยนแปลงและการแข่งขันได้ทันเวลาอยู่เสมอ

สาระสำคัญของกรอบแนวคิดในการนำกลยุทธ์ "มหาสมุทรสีคราม" (Blue Ocean Strategy) ที่จะสามารถนำมาใช้นั้นจะเน้นไปที่การสร้างมูลค่าเพิ่มให้กับสินค้าและบริการ การกระตุ้นให้เกิดความเป็นผู้นำ และการสร้างกระบวนการที่เป็นธรรมให้เกิดขึ้นภายในองค์กร

ในส่วนของการสร้างมูลค่าเพิ่ม จะเรียกว่าการสร้างนวัตกรรมให้กับมูลค่า (Value Innovation) ให้เกิดขึ้นกับธุรกิจโดยสิ่งนี้จะเกิดขึ้นได้ต่อเมื่อผู้บริหารและพนักงานมีแนวคิดในการทำงานที่จะต้องไม่ไปยึดติดกับกลุ่มลูกค้าเดิมหรือการใช้กลยุทธ์เดิมอีกต่อไป และจะต้องเน้นไปที่การพัฒนาสินค้าหรือบริการใหม่เพื่อมารองรับกับกลุ่มลูกค้ากลุ่มใหม่ที่ทางบริษัทต้องการจะเข้าไปดำเนินงานหรือการสร้างกลุ่มลูกค้าใหม่ขึ้นเอง โดยการนำเสนอสินค้าและบริการที่แปลกใหม่ต่างไปจากเดิม เพื่อทำให้เกิดความต้องการใหม่ๆและนำไปสู่การสร้างลูกค้ากลุ่มใหม่ขึ้นมา

ในแนวทางของการจัดการเชิงกลยุทธ์จะพบว่าแนวทางในการดำเนินกลยุทธ์ระดับธุรกิจจะประกอบไปด้วยกลยุทธ์ที่สำคัญอยู่ 3 ประการ คือ

1. กลยุทธ์การเป็นผู้นำในด้านต้นทุนต่ำ (Low Cost Leadership) โดยเป็นกลยุทธ์ที่ธุรกิจจะต้องพยายามบริหารต้นทุนในการผลิตและในการบริหารจัดการภายในบริษัทให้มีต้นทุนต่ำกว่าคู่แข่งขันและให้มีต้นทุนที่ต่ำที่สุดเพื่อให้เกิดความได้เปรียบ ซึ่งการที่ต้นทุนต่ำลงมากเท่าใดก็จะหมายถึงกำไรที่เพิ่มมากขึ้นเท่านั้น

2. กลยุทธ์สร้างความแตกต่างในสินค้าและบริการ (Differentiation) โดยเป็นกลยุทธ์ในการสร้างความแตกต่างของสินค้าและบริการให้ต่างจากคู่แข่งขัน เพื่อให้สามารถตอบสนองความต้องการของลูกค้าที่ต้องการต่างไปจากเดิม ซึ่งในการสร้างความแตกต่างนี้จะต้องเน้นที่การสร้างมูลค่าเพิ่มให้เกิดกับสินค้าและบริการด้วยเช่นกัน

3. กลยุทธ์การให้ความสำคัญกับต้นทุนหรือความแตกต่าง (Cost Focus or Differentiation Focus) เป็นการนำกลยุทธ์ที่กล่าวมาทั้งการสร้างความแตกต่างและการลดต้นทุนไปใช้กับตลาดเฉพาะกลุ่ม ซึ่งเป็นตลาดที่ยังมีขนาดที่ไม่ใหญ่และมีจำนวนลูกค้าไม่มาก การแข่งขันมีน้อย จึงเป็นตลาดที่เหมาะสมสำหรับ SMEs ที่ยังไม่สามารถแข่งขันกับธุรกิจขนาดใหญ่ได้

ในแนวทางของกลยุทธ์ "มหาสมุทรสีคราม" (Blue Ocean Strategy) จะให้ความสำคัญกับกลยุทธ์ทั้งสองด้าน อันได้แก่ กลยุทธ์การให้ความสำคัญกับต้นทุนหรือความแตกต่าง (Cost Focus or Differentiation Focus) เพื่อให้สามารถสร้างกลยุทธ์ใหม่ขึ้นมาและก่อให้เกิดกลุ่มลูกค้าใหม่ขึ้นมาได้ ในการที่จะสามารถพัฒนาธุรกิจให้สามารถนำกลยุทธ์ "มหาสมุทรสีคราม" (Blue Ocean Strategy) มาใช้ให้เกิดประสิทธิภาพขึ้นได้จะต้องมีการนำทรัพยากรภายในที่มีอยู่ในทุกด้านมาใช้ทั้ง เครื่องมือและวิธีการต่างๆ ที่จะส่งเสริมทำให้เกิดตลาดใหม่ๆ ได้

การสร้างนวัตกรรมให้เกิดขึ้นกับสินค้าและบริการสามารถมองได้ว่าเป็นกระบวนการที่ไม่สามารถรับประกันได้ว่าจะเกิดประสิทธิผลได้เต็มร้อย ดังนั้นในการนำกลยุทธ์ "มหาสมุทรสีคราม" (Blue Ocean Strategy) มาใช้จะทำให้เกิดกระบวนการสร้างนวัตกรรมที่มีระบบและมีวิธีการที่ทำให้เกิดผลลัพธ์ที่ต้องการตามมาได้เพิ่มขึ้นกว่าเดิม และสามารถใช้กับธุรกิจเดิมและธุรกิจที่เกิดขึ้นใหม่ได้ และในแง่ของการจัดการเชิงกลยุทธ์จะพบว่า กลยุทธ์ "มหาสมุทรสีคราม" (Blue Ocean Strategy) จะเป็นการรวมทั้งการกำหนดรูปแบบของกลยุทธ์ (Strategy Formulation) และการนำกลยุทธ์มาปฏิบัติ (Strategy Implementation)

Blue Ocean Strategy ตอนที่ 2

Blue Ocean Strategy ตอนที่ 2

มองมุมใหม่ : รศ.ดร.พสุ เดชะรินทร์ คณะพาณิชยศาสตร์และการบัญชี จุฬาลงกรณ์มหาวิทยาลัย pasu@acc.chula.ac.th กรุงเทพธุรกิจ วันอังคารที่ 11 ตุลาคม พ.ศ. 2548

สัปดาห์นี้เนื้อหาต่อเนื่องเป็นเรื่องของ Blue Ocean Strategy ผู้อ่านที่ติดตามมาตั้งแต่สัปดาห์ที่แล้ว คงจะทราบถึงความแตกต่างระหว่าง Red Ocean Strategy ที่เรารู้จักและคุ้นเคยกันอยู่ในปัจจุบัน กับ Blue Ocean Strategy ซึ่งเป็นแนวคิดที่นักวิชาการสองคนจาก INSEAD คือ W. Chan Kim และ Renee Mauborgne ได้เสนอไว้

ถ้าย้อนกลับไปดูว่า ทำไมการแข่งขันในปัจจุบันถึงได้ออกมาเป็น ทะเลแดง (Red Ocean Strategy) ก็คงต้องย้อนกลับมาดูแนวคิดบริหารกลยุทธ์ที่ใช้กันอยู่ในปัจจุบัน ผู้อ่านที่ติดตามและศึกษาเรื่องของกลยุทธ์มาตลอด คงจะบอกได้เลยว่า แนวคิดในเรื่องของกลยุทธ์ที่เราใช้กันมากว่าสามสิบปีนั้น เป็นแนวคิดที่สุดท้ายแล้วจะนำไปสู่ Red Ocean หรือการแข่งขันที่เต็มไปด้วยเลือด ทั้งนี้ เนื่องจากแนวคิดต่างๆ ทางด้านกลยุทธ์ล้วนแล้วแต่มีที่มาจากแนวคิดของทหาร

เรายอมรับกันโดยทั่วไปว่า ตำราทางด้านกลยุทธ์เล่มแรกของโลกคือ ตำราพิชัยสงครามของซุนวู นอกจากนั้น เราก็ยังใช้แนวคิดของยุทธศาสตร์ทางการทหารมาใช้ในการวางแผนกลยุทธ์ทางธุรกิจ ไม่ว่าจะเป็นกลยุทธ์เชิงรุก กลยุทธ์เชิงรับ กลยุทธ์แบบกองโจร เป็นต้น ซึ่งในทางทหารแล้วยุทธศาสตร์หรือกลยุทธ์ กำหนดไปเพื่อโจมตีหรือป้องกันการโจมตีจากฝ่ายตรงข้าม ดังนั้น เมื่อนำมาใช้ในทางธุรกิจแล้ว เราก็จะหนีไม่พ้นการหาทางเอาชนะคู่แข่ง

นักวิชาการหลายๆ คน เมื่อพูดถึงกลยุทธ์ก็จะพูดถึงวิธีการในการเอาชนะคู่แข่งขัน และก่อให้เกิดการได้เปรียบทางการแข่งขัน (Competitive Advantage) ซึ่งเมื่อใดก็ตาม ที่มีผู้ที่ได้เปรียบทางการแข่งขัน ก็ย่อมจะมีผู้ที่เสียเปรียบจากการแข่งขัน และโดยส่วนใหญ่ผู้ที่เสียเปรียบนั้นก็จะพยายามลอกเลียนแบบผู้นำในทุกๆ ย่างก้าว แต่พยายามที่จะทำด้วยต้นทุนที่ต่ำกว่า ซึ่งสุดท้ายย่อมนำไปสู่การแข่งขันในด้านราคา และ Red Ocean Strategy ในที่สุด

หลักการของ Blue Ocean Strategy พยายามหักล้างแนวคิดทางด้านกลยุทธ์ที่ใช้กันอยู่ในปัจจุบัน โดยเสนอว่า แทนที่จะมุ่งลอกเลียนแบบและเอาชนะคู่แข่งขัน ถ้าองค์กรต้องการที่จะเติบโตจริงๆ จะต้องแสวงหาทะเลแห่งใหม่ แทนที่จะเป็นทะเลที่แดงด้วยเลือดแบบที่เป็นอยู่ในปัจจุบัน ซึ่งเขาก็อุปมาเหมือนกับเป็น Blue Ocean Strategy โดยมีแนวทางในการวิเคราะห์อยู่สี่ข้อได้แก่

1.การยกเลิก (Eliminated) ของบางอย่างที่เราเคยคิดว่า ลูกค้าต้องการ แต่จริงๆ แล้ว ในปัจจุบันลูกค้า อาจจะไม่มีความต้องการเลยก็ได้ 2.การลด (Reduced) การนำเสนอคุณค่าบางอย่างให้ต่ำกว่าอุตสาหกรรม ซึ่งเราอาจจะเคยคิดว่าคุณค่านั้นๆ ลูกค้ามีความต้องการมาก แต่จริงๆ อาจจะไม่มากอย่างที่เราคิด 3.การเพิ่ม (Raised) ปัจจัยบางอย่างให้สูงกว่าระดับอุตสาหกรรม และ 4.การสร้าง (Created) คุณค่าบางประการที่ไม่เคยมีการนำเสนอ ในอุตสาหกรรมมาก่อน

ตัวอย่างที่ใช้และเห็นภาพอย่างชัดเจนคือ เครื่องสำอาง Body Shop ซึ่งในช่วงแรกๆ ที่ออกมาผู้อ่านคงจำได้ถึงกระแสความตื่นตัว และตื่นเต้นไปกับแนวคิดของ Body Shop นะครับ รวมทั้งความสำเร็จ เนื่องจาก Body Shop ได้ใช้กลยุทธ์ Blue Ocean ในการขายเครื่องสำอางของตนเอง นั้นคือแทนที่จะมุ่งเน้นทำเหมือนคู่แข่งขันรายเดิมๆ ที่อยู่ในธุรกิจเครื่องสำอาง ไม่ว่าจะเป็นการเน้นการออกแบบบรรจุภัณฑ์ที่สวยงาม หรือการสร้างภาพลักษณ์ของเทคโนโลยีชั้นสูง หรือการใช้ดาราหรือนางแบบชื่อดังมาโฆษณา หรือการตั้งราคาที่สูง

สิ่งที่ Body Shop นำเสนอคือคุณค่าที่แตกต่างจากผู้เล่นรายอื่นๆ ในตลาดเครื่องสำอาง นั้นคือไม่เน้นในเรื่องของบรรจุภัณฑ์ และหีบห่อที่สวยงาม (ลดเนื่องจากคิดว่าไม่ใช่สิ่งที่ลูกค้ามองหา) ไม่เน้นเป็นผลิตภัณฑ์เทคโนโลยีชั้นสูง ไม่เน้นภาพลักษณ์ที่หรูหรา แต่เน้นการใช้ส่วนผสมตามธรรมชาติ และการดำรงชีวิตแบบมีสุขภาพที่สมบูรณ์

ผู้อ่านจะเห็นได้ว่า Body Shop ไม่ได้เน้นในการแข่งขันกับผู้ผลิตรายเดิมๆ ที่อยู่ในอุตสาหกรรมเครื่องสำอาง แต่พยายามนำเสนอคุณค่าใหม่ๆ ให้ลูกค้า เป็นการสร้าง Blue Ocean ขึ้นมา แทนที่จะมุ่งเน้นแต่ Red Ocean แบบเดิมๆ

ข้อคิดที่สำคัญประการหนึ่ง ก็คือเมื่อ Body Shop สร้าง Blue Ocean มาได้แล้ว ไม่ช้าไม่นาน ก็จะมีคู่แข่งที่อยากจะเข้ามาในทะเลสีฟ้านี้ด้วยเช่นกัน และเมื่อคู่แข่งเข้ามามากขึ้น และกลยุทธ์ที่ใช้ก็จะไม่หนีกัน

ดังนั้น ทะเลที่เคยเป็นสีฟ้าของ Body Shop ก็กลายเป็นสีแดงไป และส่งผลต่อการดำเนินงานของ Body Shop ที่ในระยะหลังไม่ประสบความสำเร็จเท่าในอดีต ทำให้พอจะเป็นข้อเตือนใจที่สำคัญได้เลยนะครับว่า ต่อให้เราสร้าง Blue Ocean ขึ้นมาได้ ไม่ช้าไม่นานคู่แข่งขันใหม่ๆ ก็อยากจะเข้ามา และถ้าไม่ระวังสุดท้ายก็จะเป็น Red Ocean เหมือนเดิม ดังนั้น ถ้าต้องการประสบความสำเร็จอย่างต่อเนื่อง คงต้องคิดหาทางสร้าง Blue Ocean ขึ้นมาใหม่เรื่อยๆ

จริงๆ แนวคิดของหนังสือ Blue Ocean ก็ปรากฏอยู่ในหนังสือเล่มก่อนหน้านี้หลายเล่ม แต่สิ่งที่ทำให้หนังสือนี้โดดเด่นขึ้นมาก็คือ ในหนังสือเล่มนี้ไม่ได้เป็นแค่การเขียนแบบความฝันเท่านั้น แต่ยังมีเครื่องมือที่สามารถนำไปใช้ในการวิเคราะห์ได้เป็นอย่างดี มีแนวทางในการคิดและกำหนด Blue Ocean ขึ้นมา พร้อมทั้งแนวทางในการนำไปปฏิบัติให้เห็นผล

Blue Ocean Strategy ตอนที่ 1

Blue Ocean Strategy ตอนที่ 1

มองมุมใหม่ : รศ.ดร.พสุ เดชะรินทร์ คณะพาณิชยศาสตร์และการบัญชี จุฬาลงกรณ์มหาวิทยาลัย กรุงเทพธุรกิจ วันอังคารที่ 04 ตุลาคม พ.ศ. 2548

กระแสของ Blue Ocean Strategy ผู้อ่านบางท่านอาจจะเคยได้ยินมาบ้าง แต่เชื่อว่าส่วนมากจะเริ่มสงสัยแล้วว่า คืออะไร ถ้าถามผมว่าในปัจจุบันแนวคิดทางการจัดการในเรื่องใดที่ได้รับความตื่นตัว และสนใจกันมากในช่วงระยะหลัง ก็คงจะต้องตอบว่า Blue Ocean Strategy คงเป็นหนึ่งในนั้นด้วย ช่วงหลังก็เริ่มมีองค์กรชั้นนำหลายแห่ง เริ่มจัดให้มีการสัมมนากันเรื่องของ Blue Ocean Strategy กันมากขึ้น

แนวคิดของ Blue Ocean มาจากนักวิชาการสองคนชื่อ W. Chan Kim และ Renee Mauborgne ซึ่งทั้งคู่เป็นอาจารย์จาก INSEAD สถาบันทางด้านบริหารธุรกิจชื่อดังในฝรั่งเศส เช่นเดียวกับพัฒนาการของแนวคิดทางการจัดการอื่นๆ ที่โด่งดัง อาจารย์ทั้งสองท่านได้ร่วมกันเขียนบทความที่นำไปสู่เรื่องของ Blue Ocean นี้มาในวารสาร Harvard Business Review มาเป็นระยะๆ จนท้ายที่สุดเมื่อตอนต้นปีถึงออกหนังสือเรื่อง Blue Ocean Strategy นี้ขึ้นมา

ผู้อ่านอาจจะเริ่มสงสัยว่าเจ้า Blue Ocean Strategy คืออะไรกันแน่ ซึ่งก่อนที่จะไปรู้จักกัน ต้องพาผู้อ่านไปรู้จักกับ Red Ocean กันก่อน

การแข่งขันธุรกิจที่พบเห็นอยู่ทั่วไปในปัจจุบัน ล้วนแต่ถูกจัดให้เป็น Red Ocean ทั้งสิ้น เนื่องจากบริษัทในอุตสาหกรรมแต่ละรายก็จะมุ่งเน้นจะเอาชนะคู่แข่งอื่นๆ เพื่อที่จะแย่งชิงลูกค้ามาให้ได้มากที่สุด และทำให้ได้กำไรมากที่สุด และแนวทางที่สำคัญที่จะเอาชนะคู่แข่งให้ได้ก็คือ จะต้องดูว่าคู่แข่งของเราทำอะไรบ้าง สินค้าและบริการของคู่แข่งเป็นอย่างไร เมื่อคู่แข่งออกสินค้าหรือบริการอะไรใหม่ออกมา เราก็จะต้องทำตามและออกมาบ้าง เพื่อไม่ให้น้อยหน้าคู่แข่ง

และเมื่อวงจรนี้เกิดขึ้นเรื่อยๆ สุดท้ายสินค้าและบริการในอุตสาหกรรมก็จะมีลักษณะที่เหมือนกัน หาความแตกต่างได้ลำบาก และนำไปสู่การแข่งขันทางด้านราคาเป็นหลัก ซึ่งก็จะไม่ทำให้ใครได้ประโยชน์หรือเกิดการเติบโตอย่างยั่งยืน คู่แข่งทุกเจ้าในอุตสาหกรรมก็จะเกิดการบาดเจ็บเป็นแผล และเลือดไหลซิบๆ ซึ่งก็คือชื่อที่มาของ Red Ocean นั่นเอง

ผู้อ่านลองมองไปรอบๆ ตัวแล้วจะพบว่า อุตสาหกรรมหรือธุรกิจส่วนใหญ่ในไทยจะเข้าสู่ภาวะของ Red Ocean Strategy ทั้งสิ้น โดยในระยะแรกความแตกต่างระหว่างสินค้าและบริการของผู้เล่นแต่ละรายยังพอเห็นได้ชัดเจน แต่พอนานเข้า ความแตกต่างระหว่างสินค้าและบริการของแต่ละรายก็จะเหมือนกันทุกๆ ที และสุดท้ายก็จะไปแข่งกันในเรื่องของราคา หรือการส่งเสริมการขายในรูปแบบต่างๆ

ทีนี้เรามาดูเจ้า Blue Ocean กันบ้าง หลักการของ Blue Ocean นั้นจะไม่มุ่งเน้นที่จะตอบสนองต่ออุปสงค์ที่มีอยู่ แต่จะเน้นในการสร้างความต้องการหรืออุปสงค์ขึ้นมาใหม่ (Demand Creation) โดยไม่สนใจและให้ความสำคัญกับคู่แข่งเดิมๆ ที่อยู่ในอุตสาหกรรม เป็นการสร้างความต้องการของลูกค้า และอุตสาหกรรมใหม่ขึ้นมา ก่อให้เกิดประโยชน์หรือคุณค่าทั้งต่อองค์กรเองและลูกค้า โดยลูกค้าก็จะได้รับคุณค่าที่ก่อให้เกิดความแตกต่าง ในขณะที่องค์กรก็จะลดต้นทุนในส่วนที่ไม่จำเป็น และนำไปสู่การเติบโตขององค์กร

ถ้าผู้อ่านยังนึกอุตสาหกรรมที่เกิดจาก Blue Ocean ไม่ออก ก็ลองย้อนกลับไปซักสามสิบปี แล้วดูซิครับว่าอุตสาหกรรมไหนบ้างที่ในปัจจุบันมี และสามสิบปีที่แล้วยังไม่มี ตัวอย่างง่ายๆ เช่น สถานีข่าวยี่สิบสี่ชั่วโมงอย่าง CNN ที่ในอดีตนั้นสถานีโทรทัศน์ก็จะมีรายการที่หลากหลาย

แต่สิ่งที่ CNN ทำคือสร้างตลาดและอุตสาหกรรมใหม่ขึ้นมาที่นำเสนอข่าวยี่สิบสี่ชั่วโมงต่อวัน ลูกค้าของ CNN จะเป็นกลุ่มใหม่ที่ไม่ใช่ลูกค้าของสถานีโทรทัศน์เดิมๆ ที่มีอยู่ ลูกค้าจะได้รับคุณค่าจาก CNN ในลักษณะที่ไม่ได้จากสถานีโทรทัศน์ช่องอื่น และขณะเดียวกัน CNN ก็ไม่จำเป็นต้องแบกต้นทุนที่สูงเกินเหตุเนื่องจากเป็นสถานีโทรทัศน์ที่มุ่งเน้นแต่การนำเสนอข่าวเพียงอย่างเดียว

อีกตัวอย่างหนึ่งที่ชัดเจนคือ สายการบินต้นทุนต่ำ (Low Cost Airlines) ที่เราคุ้นเคยกันดี ทีนี้ตอนที่สายการบินต้นทุนต่ำเกิดขึ้นมาใหม่ๆ (สายการบิน Southwest) เราจะเห็นว่าสายการบินต้นทุนต่ำไม่ได้มุ่งเน้นที่จะแข่งขันกับสายการบินเจ้าเดิมๆ ที่มีอยู่แล้ว แต่พยายามมุ่งตอบสนองต่อผู้ที่เดินทางด้วยรถยนต์หรือรถไฟ

ตัวอย่างที่เห็นในบ้านเรา ก็อย่าง โออิชิ โดยเฉพาะอย่างยิ่งในเรื่องของการส่งอาหารญี่ปุ่นตามบ้าน หรือที่เรียกว่า Delivery แต่พอนึกถึงโออิชิก็ทำให้ต้องนึกถึงข้อที่ต้องระวังของ Blue Ocean เหมือนกันนะครับ นั่นคือพอทำในสิ่งที่ยังไม่มีคู่แข่งทำ ก็จะส่งผลให้คุณภาพของสินค้าและบริการแย่ไปด้วย

ผมเองมีประสบการณ์ที่เลวร้ายกับการสั่งโออิชิมากินที่บ้านหลายครั้ง ทั้งส่งช้าหรือส่งไม่ครบ ซึ่งเมื่อเทียบกับพวกพิซซ่าทั้งหลายแล้ว คุณภาพของการส่งต่างกันมาก ทั้งนี้ เนื่องจากการมีคู่แข่งมาคอยกดดันอย่างใกล้ชิด ทำให้น่าคิดเหมือนกันว่าถ้าเน้น Blue Ocean มากๆ แล้ว สร้างความต้องการใหม่ๆ ขึ้นมา โดยที่ยังไม่มีคู่แข่งขัน จะส่งผลต่อคุณภาพของบริการที่แย่แบบโออิชิหรือไม่?

จริงๆ แล้ว ประเด็นหลักของหนังสือเล่มนี้ไม่ใช่สิ่งที่ใหม่นัก มีหนังสือในลักษณะเดียวกันออกมาก่อนหน้านี้หลายเล่ม เพียงแต่ความแตกต่างหรือโดดเด่นของหนังสือเล่มนี้ก็คือ แทนที่จะพร่ำพรรณนาเพียงอย่างเดียว กลับนำเสนอเครื่องมือในการวิเคราะห์และกำหนดกลยุทธ์ที่องค์กรสามารถนำไปปรับใช้ เพื่อให้สร้าง Blue Ocean ออกมาได้ ซึ่งในสัปดาห์หน้าเราจะมาต่อกันถึงการวิเคราะห์และกำหนดกลยุทธ์ เพื่อให้เกิด Blue Ocean ออกมานะครับ

BE BIG, DO BIG, HAVE BIG

BE BIG, DO BIG, HAVE BIG Author: Erik Luhrs

A number of my coaching clients are small business owners. They are like the majority of small business owners in the world – They have a small business which they dream of turning into a large business…someday.

During one of my recent sessions, a client pointed to several companies that had blossomed “overnight” (really within one to two years) and were doing hundreds of millions or even billions of dollars in business in a very short time.

He then asked me what I thought was the secret to their rapid success.

I think first and foremost many of these companies subscribe to the concept of what is currently called “Blue Ocean Strategy,” which is the name of a recent book on marketing strategies.

However, the world is filled with great ideas, and good plans and strategies to make the ideas come to life. It is actually executing those plans and strategies that separates an eBay from a “what was your name again?”

So, if the world is filled with good ideas, and it is also filled with plans and strategies to bring those ideas to life, why aren’t more people executing those plans and strategies and creating billion dollar businesses?

The answer is one word: Conditioning.

Most of us have been conditioned since birth to “get real,” “get serious,” “stop dreaming,” “get a job” and basically live out the so-called “American Dream.”

Our parents, siblings, friends, teachers, politicians, religious leaders and even media figures have unwittingly created generations of people who are conditioned to accept what is given to them rather than to go for what they really desire.

Every great company started with a great dream, but most people have been conditioned to let go of their dreams, take the easy path, get a 9 to 5 job, put money into the 401K, vacation 2 weeks a year, struggle to pay the kids college tuition, work their way up the corporate ladder, and hope that when they retire they’ll be able to survive between the 401K, Social Security and downsizing to a small condo.

Simply, we have been made to FEAR our dreams. We have been taught that thinking big and trying to achieve big things is for “other people;” as if those “other people” are endowed with some secret power that we “mortals” can only dream of having.

Sounds ridiculous, right? And it is.

What’s worse is that when we do start to dream a little, we make a huge mistake. We go and talk to our family, friends, coworkers, etc. about our dream, because we are hoping for encouragement.

Trying to save us from the pain of “certain” failure our family, friends, etc. kindly point every single reason why the idea won’t work, why we are uniquely UNQUALIFIED to attempt such an idea and why we should just give up now and go back to the way things have been.

Well, I’m here to tell you to forget that nonsense!

Despite what everyone, and I mean EVERYONE, has told you, you can have the business you’ve always wanted, the home you’ve always wanted and the lifestyle you’ve always wanted. But to get all this, you must first get past the fear that has been conditioned into you.

So, you are probably thinking, “Sounds great, Erik, but how do I get past the fear?” Simple: Be, Do, Have.

If your conditioning is like most people, then you have been conditioned to DO first. This means that you have been conditioned to work hard in the hopes that you can someday HAVE some of the items you want. Then, at this point, you can BE the person you wanted to be (a millionaire, a business owner, etc.).

This process is back-ass-wards.

Think about this, who takes millionaire actions - Millionaires or poor people? Why the answer is simple: Millionaires of course. Yet, if you believed the DO – HAVE – BE method, only millionaires could be millionaires and NO ONE else ever could be.

Seriously consider that concept. If you have to get a million dollars before you can get the mindset necessary to get a million dollars, you’ll never get a million dollars. It is the ultimate catch-22. And you lose either way.

But if you BE a millionaire first – in your mind and in your beliefs – then you will be able to DO the actions necessary to HAVE a million dollars.

This process does not require years of hard labor, “paying your dues” or “earning the right.” It simply requires a shift in your mindset.

One easy exercise to help you start changing your mindset is to look at how much you are earning per year right now. Then add a ZERO to the end of that number.

Who would you have to BE in order to earn that much money in one year? You obviously could not be who you are now, because that person can only earn one/tenth of the amount you are now considering.

What would a person who earns ten-times what you’re earning right now DO in order to make that much money? Obviously, they have a completely different set of priorities and activities than you do.

What would a person who earns ten-times your current salary HAVE? Well, they could certainly buy a lot more stuff then you can right now.

I personally feel that this shift in mindset is VITALLY IMPORTANT if you truly want to see a change in your business and your life.

Be Big. Do Big. Have Big. And always Dream Big!

The Power of the Written Word

The Power of the Written Word Author: Mike Myatt

This article will focus on the acquisition of knowledge through learning by reading. While there are certainly numerous other ways to learn (experience, classroom instruction, digital learning, etc.) I am a huge fan of the benefits of professional development gained from good old-fashion reading. Someone once said "you are what you read" and while I think there is far more to the equation of our individual make-up than our choice of reading material there is also an element of truth contained in the aforementioned quote.

If I told you how much time I spend reading and researching you probably wouldn't believe me, but suffice it to say I am a voracious reader. I subscribe to online clipping services, use RSS feeds to scour news groups, forums and the Blogosphere, usually have at least two books going at any one time as well as reading a variety of industry publications and periodicals. That being said, I'm always amazed at the number of executives who don't keep up with their professional reading.

Here is a telling observation?According to surveys conducted by our leadership development practice a very large common denominator shared by executives who feel that they are not achieving the level of success they feel themselves capable of is that many of them are "too busy to keep up with their reading", Hmmm?Reading should not be something that is done when you're bored or have nothing better to do, rather it needs to be incorporated into your daily regimen. I have personally worked with literally hundreds of C-suite executives and without question the most successful professionals are those that constantly seek out learning opportunities and are voracious readers. They realize the importance of learning and make reading a priority.

Think of the business leaders that have had the biggest positive impact in your life and I'm sure you'll find that these individuals were in constant search of new and better information that they in turn used to inspire, motivate and lead those around them.

The question is not should you be reading, but rather what should you be reading? With the plethora of reading material on the market today it not a simple thing to make sure that you're covering all the bases in a time efficient fashion. Therefore the following tips were designed to help you streamline your reading efforts:

1. Books: You should always be engaged in the reading of at least one book on professional development. Since I can't speak to the individual needs of our readers in this forum I am simply going to recommend what I believe are the 3 best general business books authored over the past 5 years. These books can have an immediate impact on the way in which you think about, and conduct business. If you haven't read them start here:

a. "The Attention Economy" authored by Accenture consultants Thomas Davenport and John Beck. This book delves into the critical importance of understanding both sides of the attention equation: "getting and holding the attention of information-flooded employees, consumers, and stockholders, and on parceling out their own attention in the face of overwhelming options. The resolution: learn to manage this critical yet finite resource, of fail.

b. "The World Is Flat" authored by three time Pulitzer Prize winner and New York Times journalist Thomas L. Friedman. This book begins with a historical view of the world which leads to riveting and perceptive conclusions based upon both the macro and micro economic effects of globalization and what it will take for a business to achieve and maintain success in the rapidly changing global economy.

c. "Blue Ocean Strategy" authored by INSEAD professors W. Chan Kim and Renee Mauborgne. This book argues the premise (and successfully so in my opinion) that tomorrow's leading companies will succeed not by battling competitors in overly competitive markets for thin margins (bloody "red oceans") but by creating "blue oceans" of uncontested market space ripe for growth.

2. Periodicals, Trade Publications and Industry Journals: Again, not being able to address the specific needs of each reader you must make your own choices here as well. However being aware of industry trends, competitive positioning, who the thought leaders are, etc. are all critical to your success. Pick the top couple of publications in your industry, sector, vertical or micro-vertical and pour-over the content looking for opportunities to exploit. Most print publications now also have Internet versions or digital newsletters that can be subscribed to as well. I typically always have a print copy of a periodical in my brief case, one on my night stand, and several in my office. My favorite general business publications are The Economist, Chief Executive, Fast Company, Business 2.0 and Wired.

3. Digital Media: Blogs, Forums, News Groups, News Portals, Clipping Services and other aggregators: Select an appropriate cross section of all of the aforementioned options. What I particularly like about this genre is that it is often "real time" information as opposed to other mediums that have a built in latency factor. Another benefit is that much of the content produced in this medium is not from the typical industry pundits, but rather true "in the trenches" thought leaders that see things coming long before journalists report it in the news or the so-called gurus publish it in their latest book. This medium has been my preferred reading choice for a number of years now because it is extremely productive and time effective. I subscribe to a number of blogs, news groups, forums and clipping services because I'm able to be "pushed" content that I've asked for in a medium that I enjoy. If you are not a heavy consumer of online information you are truly missing the boat?

4. Personal Reading: Read whatever you enjoy?personal development, spiritual reading, fiction, etc. However keep in mind that it does little good to feed your brain if you're not feeding your soul first. I'm not going to preach and I realize that our readers have different religious preferences so you decide what reading material should fall into this category. I'm also not going to tell you how much time you should allocate to this category, but I would suggest you ponder what is truly important in life and make your investments where they will pay the biggest dividends. I will leave you with one of my favorite quotes, Billy Graham said: "If I could go back and change one thing in my life I would read more of the Bible and less about the Bible."

Applying Blue Ocean Strategy to Product Development

Applying Blue Ocean Strategy to Product Development Author: George Davison

Henry Ford didn't invent the car. He wasn't even the first manufacturer of the car. In fact, when he jumped into the industry, there were more than 500 manufacturers building automobiles. That's a heavy market. It's what some call a red ocean, tainted by the battling competition. So, why is it that we think of Ford when we think of cars? Because he didn't sail that red ocean. He made a blue ocean strategy that not only built long-term brand equity, but brought the cost of a car down from $1,500 to $250 in a matter of a few years, sending him into uncontested market space.

Not long ago, W. Chan Kim and Renée Mauborgne detailed the benefits of a blue ocean strategy in the Harvard Business Review. They define a red ocean as an existing industry where value is lost to cost-cutting warfare. On the other side, a blue ocean strategy is one that creates new markets through differentiating, much like Ford.

This same strategy should be applied to new product development. Of course, innovating product lines to win the competition's customers and cutting manufacturing costs with better designs is important, but creating entire new markets and categories untouched by competition and keeping costs low paves the way for real success.

Recently, we worked with a Canadian company, Calego, which focuses on matching character licenses with a variety of products, some of which fight in a red ocean. They were seeking new innovations for licensed characters. We could have slapped these images on current products with hopes they would sell by the license alone, but it would have been a waste of the value. Instead, we decided to search for a blue ocean strategy. What's something new? What's something no one has done in the market?

We found that consumers with young children were having difficulty keeping the children focused at the dinner table. With toys and technology vying for dinnertime attention, children are often not sitting still, much to the grievance of their guardians. So we set forth to open this doorway with a line we call interactive mealtime parents. We set a goal to turn otherwise normal mealtime products, such as plates, cups and bowls, into real attention-grabbers for children.

We created the Dinner Spinner™, a plate that spins at a touch of a button; the Talking Tumbler™, an interactive cup that talks when a child picks it up; and the Slide Show Tumbler™, which sends a lighted film strip rotating around the cup when activated.

Taking this blue ocean strategy approach for our client, Calego, has led to an almost endless supply of products for us to experiment with in design -- and without the fear of a lot of competition standing in our way.

Build value and brand equity by becoming recognized in markets without a lot of competition. Applying a blue ocean strategy to product development gives you room to grow comfortably and it places you in plain view of your customers. Otherwise, you'll be forced to bump shoulders, nearly invisible in a crowded sea of competitors, and forced to sacrifice value to make it all work.