Red Ocean Stragegy

Red Ocean Strategy

สวัสดีครับพี่น้อง... วันนี้จะพาออกทะเลการค้าที่กว้างใหญ่ ไปดูว่าโลกธุรกิจปัจจุบัน ที่เขาทำสงครามกันดุเดือดเลือดพล่าน ยังกับหนังจีนของฉีเคอะ เรียกได้ว่า ฟันกันเลือดซ่านเป็นทะเลเลือดเดือดเนี่ย มันมีที่มาอย่างไรกันครับท่าน...

ตำราฝรั่งทำเหตุ
คุณ ๆ ย้อนไปดูบทความต้น ๆ ของผมจะมีข้อสังเกตุที่เห็นกันจะ ๆ ก็คือ กลยุทธิ์วิธีการจัดการธุรกิจที่แพร่หลายและนำมาใช้กันทั่วโลกทุกย่อมหญ้าในช่วงสามสี่สิบปีที่ผ่านมานี้ จะเป็นกลยุทธิ์การจัดการธุรกิจที่กูรูนักคิดโลกตะวันตกเป็นผู้เรียบเรียงและสอนสั่งกันเป็นหลักเกณฑ์วิชาการผ่านโรงเรียนธุรกิจชั้นเซียนดัง ๆ โดยเฉพาะอย่างยิ่ง ในประเทศสหรัฐอเมริกาพี่เบิ้มหนึ่งเดียวในยุคหลังสงครามโลกครั้งที่ 2 ที่บอบช้ำจากสงครามน้อยที่สุดและสามารถฟื้นเศรษฐกิจของประเทศมาเป็นผู้นำโลกทั้งสังคม เศรษฐกิจและการเมือง (ปัจจุบันพี่เค้าก็เป๋ ๆ ไปน่ะ)

ผลพวงจากตำหรับตำราต่าง ๆ ที่เป็นรากฐานสนับสนุนการฟื้นตัวและพัฒนาเศรษฐกิจการค้าที่ได้รับอิทธิพลจากกูรูเด่น ๆ ของสหรัฐอเมริกาส่งผลถึงโลกธุรกิจปัจจุบัน เช่น คุณฟิลิบป์ คอตเลอร์ ปรมาจารย์ด้านการจัดการการตลาดผู้ล่วงลับ มาจนถึงกูรูด้านการจัดการและการวางกลยุทธิ์คนสำคัญยอดนิยมตลอกกาล คุณไมเคิล อี พอร์เตอร์ ผู้เขียนตำรากลยุทธิ์ในการสร้างความสามารถในการแข่งขันเป็นหนังสือดังกระฉ่อนโลกที่นักบริหารทุกคนต้องอ่านครับท่าน

ไอ้การที่นักธุรกิจส่วนใหญ่ทั่วโลกได้รับการสอนสั่งให้อ่านหนังสือเล่มเดียวกัน, แก้เคสธุรกิจบทเดียวกัน, เรียนและถ่ายทอดจากบทเรียนเหมือน ๆ กัน ก็เลยเกิดปรากฎการณ์บางอย่างครับท่าน พ่อค้าทุกคนที่ได้รับการสั่งสอนมาตามบทเรียนข้างต้นต่างก็ “รู้” และ “ดำเนินกลยุทธิ์ธุรกิจ” โดยมีลักษณะวิธีคิดและวิธีดำเนินการคล้าย ๆ กันหมดเลยครับท่าน

เรียกได้ว่าไม่ว่าใครจะงัดกลเม็ดเด็ดพรายอะไรออกมาใช้ล่ะก้อ คู่แข่งเป็นต้องเผชิญหน้าเข้าแข่งขันอย่างดุเดือดแบบหมัดแลกหมัดและที่สำคัญครับ ก็คือทุกคน “รู้ทาง” กันหมดละครับ คือถ้าเป็นสงครามก็ยับเยินเหมือนกับสงครามอ่าวที่ตะวันออกกลางที่เราเห็น ๆ กันในอยู่ในปัจจุบันครับ

การแข่งขันแบบ “Red Ocean”
เราจะเห็นแนวคิดการทำธุรกิจแบบ “Red Ocean” กันเยอะน่ะครับ ในยุคที่ผู้บริโภคเป็นใหญ่อย่างเรา ๆ ท่าน ๆ ก็รู้สึก “ชิน” กับสินค้าหรือบริการที่นักการตลาดและนักธุรกิจต่าง ๆ “จัดให้” อีกด้วยเพราะพวกเขาเหล่านั้นพยายามดูแลเอาใจใส่พวกเราไม่ให้ปันใจไปหาคู่แข่ง นักธุรกิจแต่ละรายต่างก็มุ่งที่จะเอาชนะคู่แข่งขันรายอื่น ๆ ก็เพื่อหวังที่จะแย่งชิงลูกค้ามาไว้ในกำมือให้มากที่สุดและที่สำคัญพ่อค้าเหล่านั้นยังหวังทำกำไรสูงสุดตามสูตรอีกด้วย...แหม...กะจะเอาสองเด้งเชียวน่ะตะเอง

ปัญหาก็คือนักธุรกิจเหล่านั้นจะทำอย่างไรให้ตนเองชนะคู่แข่งเหล่านั้นได้ล่ะ บทเรียนเริ่มต้นก็คือ ดูว่าคู่แข่งทำอะไรเราก็ทำตาม พูดภาษาชาวบ้านก็คือ “ลอกกันจะจะ..เกทับกันเห็น ๆ ” แล้วก็อ้างว่าสินค้าของตัวเอง ดีกว่า, ถูกกว่า, สวยกว่า, อื่น ๆ จิปาทะ พูดง่าย ๆ ก็คือจะต้องสร้างความได้เปรียบในการแข่งขันเหนือคู่แข่งให้ได้มากที่สุด...ถ้าเป็นหวยก็ต้องเรียกว่าออกสลากกินรวบ...ลองนึกตัวอย่างใกล้ตัวซิครับ เช่น ผู้ให้บริการโทรศัพท์เคลื่อนที่สามเจ้าใหญ่ในบ้านเรา...เอไอเอส, ดีแทคและทรูมูฟ ทำโปรโมชั่นค่าโทรฯ มาแต่ละแบบเนี่ยกะว่าจะออกมา “บี้” ให้เละแบบหายใจรดต้นคอกันเลยน่ะครับ

อีกตัวอย่าง เด็ด ๆ ก็เช่น รถกระบะขนาด 1 ตัน อย่าง โตโยต้ากับอีซูซุ ที่ต่างก็บอกว่าตัวเองว่าเป็นแชมป์ยอดรถประหยัดน้ำมันตลอดกาลแถมยังทำรายการส่งเสริมการขายแบบเสี่ยสั่งลุยกันทั้งสองฝ่าย สงสัยตอนสิ้นปีต้องไปดูว่าใครจะทำยอดขายสูงสุดประจำปี งานนี้ต้องพิจารณาจากรูปถ่ายตอนแตะเส้นชัยแน่นอนครับ...คุณ ๆ ลองนึกดูว่ามีสินค้ารายไหนที่แข่งดุแบบนี้อีกหรือปล่าว

การแข่งขันกันดุเดือดเลือกพล่านแบบนี้ ก่อให้เกิดวงจรแห่งความหายนะของผู้ผลิตทุกฝ่ายในอุตสาหกรรมนั้น ๆ ครับ เพราะว่าสินค้าหรือบริการที่นักธุรกิจเหล่านั้นต่างผลิตออกมาจำหน่ายต่างก็มีคุณสมบัติแทบจะเรียกได้ว่าไม่แตกต่างกันเลยแต่หัวใจของการต่อสู้แข่งขันนั้นกลับนำเรื่องปัจจัย “ราคา” มาถล่มกันเละ

คุณ ๆ ลองสังเกตุดูรอบ ๆ ตัวซิครับ เราจะพบว่าธุรกิจการค้ารอบ ๆ ตัวเรานั้นต่างก็ขับเคลื่อนเข้าสู่ภาวะ “Red Ocean Strategy” กันทั้งสิ้น ในระยะแรก ๆ ของการแข่งขัน นักธุรกิจต่างก็เสนอสินค้าหรือบริการที่แตกต่างไปจากคู่แข่งแต่เมื่อระยะเวลาผ่านไป เมื่อผู้แข่งขันรายอื่น ๆ ในตลาดเล่งเห็นว่าสินค้าหรือบริการที่นำเสนออยู่ในตลาดเหล่านั้นได้รับการตอบรับเป็นอย่างดีจากผู้บริโภค ผู้แข่งขันแต่ละรายจึงลอกเลีอนแบบและเสนอสินค้าหรือบริการของตนเข้าแข่งขัน จนในที่สุดการแข่งขันการนำไปสู่สงครามการตัดราคาอย่างหลีกเลี่ยงไม่ได้

เอ...แต่ว่าถ้าพวกพ่อค้าเค้าแข่งขันกันดุแบบนี้ล่ะก้อ...ผู้บริโภคก็จะแฮบปี้ได้ของดีราคาถูกมาใช้กันถ้วนหน้า...จิงป่ะ

ถ้าเป็นการถล่มราคากันไประยะยาวเนี่ยผมว่าจะไม่มีใครได้ประโยชน์เลยน่ะครับ ผู้แข่งขันแต่ละเจ้าก็จะมีกำไรถดถอยลง ยิ่งแข่งกันยาวก็จะกระทบเป็นลูกโซ่ไปถึงผู้มีส่วนได้ส่วนเสียกับนักอุตสาหกรรมเหล่านั้นมากบ้างน้อยบ้าง ไล่ไปตั้งแต่ ผู้ถือหุ้นต้องคิดหนักว่าจะแก้ไขปัญหาอย่างไร, เจ้าหนี้การค้าจะได้รับชำระค่าวัตถุดิบที่สั่งซื้อหรือไม่, ธนาคารจะได้รับชำระหนี้เงินกู้หรือปล่าว...สุดท้ายถ้าธุรกิจถึงคราวต้องล่มสลาย คนงานรับจ้างก็จะต้องตกงานกันไป ครอบครัว ลูก-เมีย ก็ไม่มีตังค์ไปจับจ่ายใช้สอยกัน....ชักจะกลุ้มแล้วซิ

หากเปรียบเสมือนการแข่งขันทางการค้านั้นอยู่ท่ามกลางสนามรบ นักรบเหล่านั้นที่พลาดท่าเสียทีถูกคู่ต่อสู้ถล่มจนมีอาการบาดเจ็บ เลือดไหลออกซิบ ๆ ถ้าคู่แข่งรายใดฟันราคากันดุเดือดก็จะมีอาการเลือดไหลไม่หยุด คู่แข่งขันรายใดเข้มแข็งก็อึดทนสู้กันต่อไปส่วนรายไหนสายปานสั้น ตัวเล็กกระทัดรัดใจไม่ถึงก็ต้องเก็บกระเป๋ากลับบ้านเก่าไปเลียแผลรักษาเนื้อรักษาตัว ดูฤกษ์งามยามนี้มีกำลังแล้วค่อยกลับมาต่อสู้กันใหม่

ส่วนพวกที่ใช้กลยุทธิ์ลดราคาตอดเล็กตอดน้อยตามโอกาสก็ต้องดูลู่ทางลมว่าพวกคู่แข่งเจ้าใหญ่เค้าสู้กันดุเดือดแค่ไหน หากตนเองผลีผล่ามเข้าไปอยู่กลางวงล้อมก็เปรียบเหมือนกับออเดิป โต๊ะจีนให้พวกขาใหญ่รองท้องแก้ขัดรอเปิดศึกใหญ่ครับ

ถ้าคุณ ๆ ที่เคยดูสารคดีที่นักล่าปลาวาฬออกล่าปลาจะเห็นภาพท้องทะเลแดงฉานไปด้วยเลือดสด ๆ ทะเลเลือดแดงฉานดูคลุ้งคลั่งสับสนวุ่ยวายคละเคล้าไปด้วยคาวเลือด ฝูงปลาวาฬที่บาดเจ็บแหวกว่ายอยู่รอบ ๆเรือ ต่างดิ้นรนเพื่อให้หลุดพ้นจากเอื้อมมือนักประมง...ท่ามกลางความบ้าคลั่งของทะเลที่ไม่เคยปราณีใคร (โอ้ย น่าสงสารจัง)

Red Ocean Strategy
เป็นเสมือนเกมแห่งการสูญเสียครับ เป็น “zero sum game” ได้อย่างก้อต้องเสียอย่าง...แบบที่พี่ป้อมกับพี่โต๊ะเค้าว่าไว้ สุดท้ายไม่มีใครได้อะไรเพราะสิ่งที่เราทำได้คู่แข่งก็ทำได้เหมือนเรา

การต่อสู้ที่เข้ามุมอับเช่นนี้ นำไปสู่การแสวงหาหนทางแก้ไขหรือทางเลือกใหม่ของนักธุรกิจหรือนักอุตสาหกรรมซึ่งพวกเขาเหล่านั้นต้อง “เสี่ยง” กับ “ทางเลือกใหม่” อย่างที่ไม่เคยทำมาก่อน

เปรียบเสมือนกับพวกเขาเหล่านั้นจะต้องเตรียมตัวเดินทางออกสู่ท้องทะเลฟ้าครามผืนใหม่อย่างไม่มีทางเลือก พวกเขาเหล่านั้นอาจต้องเผชิญกับภัยอันตรายใหม่ ๆ หรืออาจจะโชคดีพบขุมทรัพย์ใต้ทะเล...ก่อนใคร

ตอนหน้าไปท่องทะเลครามกันครับ........

เกี่ยวกับผู้เขียน
ผู้เขียน : นรินทร์ ตุรควงศ์สกุล
การศึกษา : ปริญญาโทบริหารธุรกิจ (การจัดการการตลาด) สถาบันบัณฑิตพัฒนบริหารศาสตร์
ปัจจุบัน : ที่ปรึกษาธุรกิจ บริษัท เชฟรอน (ไทย) จำกัด

Blue Ocean Strategy Book - เมื่อ BLUE OCEAN กลายเป็น RED OCEAN

Blue Ocean Strategy Books - CASE STUDY 11.0 :เมื่อ BLUE OCEAN กลายเป็น RED OCEAN

ผู้แต่ง/แปล : ธันยวัชร์ ไชยตระกูลชัย และคณะ
ISBN : 9789740582946
Barcode : 9789740582946
ปีพิมพ์ : 1 / 2551
ขนาด (w x h) : 145 x 210 mm.
ปก/จำนวนหน้า : ปกอ่อน / 215 หน้า 0
ราคาปกติ : 180.00 บาท

เมื่อ Blue Ocean กลายเป็น Red Ocean

ตีพิมพ์ในคอลัมน์ “กลักไม้ขีด” วารสารกรีนนิวส์ ฉบับที่ 69 กรกฎาคม 2551

ในช่วง 3-4 ปีที่ผ่านมา แนวคิด Blue Ocean เป็นประเด็นด้านการตลาดที่มีกรกล่าวถึงอย่างกว้างขวาง ล่าสุดดิฉันได้อ่านหนังสือเล่มหนึ่งแล้วเห็นว่าเนื้อหาน่าสนใจ จึงขอนำเรื่องราวมาเล่าสู่กันฟัง

ความเป็นมาของแนวคิดทางการตลาด
Michael Porter นักการตลาดชื่อดังกล่าวว่าบริษัทสามารถเลือกใช้กลยุทธ์ได้เพียงอย่างใดอย่างหนึงเท่านั้น เพื่อไม่ให้เกิดปัญหาเอาดีไม่ได้สักอย่าง กลยุทธ์ที่ว่าได้แก่

1. Low cost ผลิตสินค้าที่มีต้นทุนต่ำ ทำให้สามารถขายได้ในราคาที่ถูกกว่ารายอื่น
2. Differentiation ขายสินค้าและบริการที่แตกต่างจากคู่แข่ง
3. เลือกเป็นผู้เล่นรายเล็กในอุตสาหกรรม และนำเสนอสินค้าและบริการแก่ลูกค้าเล็ก ๆ ที่คู่แข่งรายใหญ่ไม่ต้องการลูกค้ากลุ่มนี้

แต่ W.Chan Kim และ Rence Mauborgne กลับมองว่าแนวคิดข้างต้นนำไปสู่ Red Ocean คือผลสุดท้ายจะหนีไม่พ้นการแข่งขันราคากัน จนนำไปสู่ผลกำไรลดลงทุกฝ่าย เขาจึงนำเสนอแนวคิด Blue Ocean ขี้นมา

Blue Ocean คือกลยุทธ์ในการสร้างตลาดใหม่ ที่ทำให้บริษัทมีต้นทุนที่ต่ำและมีความแตกต่างเหนือคู่แข่งได้พร้อมกัน และเนื่องจากการเป็นผู้สร้างตลาดขึ้นใหม่ จึงเป็นผู้เล่นรายเดียวทำให้ไม่มีการแข่งขัน

อย่างไรก็ตามเมื่อเวลาผ่านไป เมื่อบริษัทอื่นเห็นธุรกิจนั้นได้กำไรดี ก็จะมีการเลียนแบบเกิดขึ้นซึ่งถ้าป้องกันการเลียนแบบไม่ได้ จะนำมาสู่ Red Ocean อีกครั้ง ก็ต้องหา Blue Ocean ใหม่ต่อไป

กรณีศึกษา : เครื่องศึกษา The Body Shop
ในขณะที่เครื่องสำอางแบรนด์ดังทั่วไป จะเน้นผลิตภัณฑ์ที่สร้างแรงดึงดูดเชิงอารมณ์ (Emotional) เน้นการโฆษณา จ้างพรีเซ็นเตอร์ดัง ๆ ราคาแพง มี Packaging ที่หรูหรา ตั้งราคาสูงได้แม้ว่าบางผลิตภัณฑ์อาจไม่ได้เพิ่มคุณค่าในเชิง Functional มากนัก แต่ The Body Shop ผลิตและจำหน่ายเครื่องสำอางในแนวคิดที่แตกต่างออกไปนั่นคือ ลดความหรูหราของ Packaging ใช้เท่าที่จำเป็น ดูดี มีสไตล์ ไม่โฆษณาในสื่อใหญ่ ไม่จ้างพรีเซ็นเตอร์ราคาแพง และนำเสนอวิถีทางเลือกใหม่ที่ไม่ใช้สัตว์ทดลอง ซื้อวัตถุดิบจากแหล่งที่เป็นมิตรกับสิ่งแวดล้อม บรรจุภัณฑ์ นำกลับมาใช้ใหม่ได้

มีแบรนด์เครื่องสำอางอื่น ๆ เลียนแบบแนวคิด The Body Shop ประกอบกับปัจจุบัน The Body Shop ได้ขายกิจการให้ L’Oreal Group ซึ่งมีแนวความคิดที่เป็นธุรกิจมากกว่า คงต้องติดตามกันงต่อไปว่าในอนาคต The Body Shop จะเป็นอย่างไร

ท่ามกลางสถานการณ์แข่งขันที่รุนแรงมากขึ้น ท่านผู้ประกอบการคงต้องติดตามสถานการณ์ตลาดอย่างสม่ำเสมอเพื่อนำแนวคิดทางการตลาดที่เหมาะสมมาปรับใช้กับกิจการ หากลยุทธ์ที่เหมาะกับตนเอง เหมาะกับลูกค้าและพื้นที่ของเรา เป็นสิ่งที่คนอื่นเลียนแบบได้ยาก ความสำเร็จก็จะตามมาอย่างไม่ลำบากเลย แล้ว Blue Ocean ก็จะไม่กลายเป็น Red Ocean ค่ะ

Tip
+ ผู้ที่สร้าง Blue Ocean จะต้องควบคุมชะตากรรม (destiny) ของตนเอง ไม่เช่นนั้นคนอื่นก็จะเข้ามาควบคุม
+ สิ่งที่ต้องระวังคือเมื่อ Blue Ocean ติดตลาดแล้ว นักลอกเลียนแบบ (Blue Ocean Copy Cat) จะกระโจนเข้าสู่ธุรกิจนั้นทันที ดังนั้น Real Blue Ocean เท่านั้นที่ยากจะลอกเลียน หรือถึงจะลอกเลียนได้ ก็เป็น Blue Ocean ที่ไร้จิตวิญญาณ
+ เพือไม่ให้ Blue Ocean กลายเป็น Red Ocean ได้ง่าย ๆ ให้ดูว่าคนอื่นเลียนแบบเราได้ง่ายหรือเปล่า
+ ยึดหลักการ Blue Ocean everyday keeps Red Ocean away”

จากหนังสือ “เมื่อ Blue Ocean กลายเป็น Red Ocean” โดยธันยวัชร์ ไชยตระกูลชัย และอาทิตย์ โกวิทวรางกูร

Are you saying red ocean strategy is no longer useful?

Are you saying red ocean strategy is no longer useful?

Absolutely not. It will always be important to swim successfully in the red ocean by out-competing rivals. Red oceans will always matter and will always be a fact of business life. But with supply exceeding demand in more industries, competing for a share of contracting markets, while necessary, will not be sufficient to sustain high performance. Companies need to go beyond competing. To seize new profit and growth opportunities they also need to create blue oceans. A better balance must be struck across red ocean and blue ocean initiatives.

Blue Ocean Strategy - Russia’s shift from Red to Blue

Blue Ocean Strategy - Russia’s shift from Red to Blue

Today our spotlight is on Russia, and its first Blue Ocean Strategy success story: Enforta.

About Enforta: Currently the leader of wireless broadband providers’ market in Russia, Enforta was set up in 2003 by a couple of international telecom experts and enthusiasts. Fueled by the rapidly growing economy, Russia now ranks as the 11th largest country in terms of Internet users.

Enforta provides the modern small office, home office, or business with all the telecommunication services that they require including: high speed Internet, local and national telephony, email, website hosting, and even dedicated (‘VPN’) service for secure communication to branch offices. More information about Enforta is available via their website.

Blue Ocean Stragegy : In June 2005 the Company’s leadership team took part in the BOS workshop (the first one ever held in Russia) lead by Gabor.

In the words of Victor Ratnikov, Enforta’s General Director:

Blue Ocean Strategy : Enforta’s Blue Ocean was already identified by the Company leaders prior to the workshop (First to market in regional markets), yet the 2 day session helped enormously to define the innovation strategy more precisely using BOS instruments and concepts, to involve the whole management team in the strategy process and to sell the idea to potential investors. As the result of the workshop, the Company defined their customer offer more clearly and identified the most important points in which it should be better than other providers in the market.

In just two years since the launch of the first project the Company gained 15% market share among 300 providers, and the market share is growing day by day. The customer share growth rate as well as the rate of performed installments exceed those of any other provider in the market segment.

Blue Ocean Strategy - Classics From the Vaults of Creating Blue Oceans

Classics From the Vaults of Creating Blue Oceans

At Creating Blue Oceans,Blue Ocean Strategy, we cater to visitor feedback and interaction. To this end, we monitor which of our entries provoke especially lively discussion and response from our readers. So today, by request, we are opening up the Creating Blue Oceans vaults and re-introducing these ever-green entries. What follows is one such classic:

How Can You Turn Red Oceans Into Blue?
First a quick definition of terminology again: Red Oceans are those market environments which are dominated by cutthroat head-to-head competition. In contrast Blue Oceans are new market spaces in which companies can achieve such leaps in customer value (and hence profitability), that competition becomes irrelevant.

Consider this joke about psychologists: ‘How many psychologists does it take to change a light bulb?’ Answer: ‘Just one, but the light bulb must really, really want to change.’

This is the crux of it with companies too. The first step in discovering Blue Oceans, or turning Red Oceans into Blue, is a major shift in the strategic approach and mindset of a company. This is much easier said than done. Firstly, because companies stuck in Red Oceans need to abandon the limiting, yet much more familiar approach to competition and market opportunities that they have been cultivated for a long time. This is not easy, and requires highly committed leadership and the involvement of the whole organization.

It is also difficult because in many ways Blue Oceans are moving targets. While in Red Oceans benchmarking and market research were stable sources of market intelligence, Blue Oceans try to tap into not just expressed but also latent customer needs. Latent customer needs by definition are hard to define and measure because they have not yet been discovered.

And now for the good news: Blue Ocean Strategy is here to help! The methodology of BOS is designed to provide a step by step guide to any company, regardless of size or industry on this difficult but highly rewarding journey from Red Oceans to Blue.

China prefers Blue to Red Ocean Strategy

China prefers Blue to Red Ocean Strategy

We recently received an exciting press release detailing the Top 10 Management practices in China, and, behold, Blue Ocean Strategy tops the list! While this may not come as a surprise to our community of readers and Blue Ocean Strategy practitioners, it certainly reinforces Blue Ocean Strategy as a dominant, global management strategy preferred by those ready to make the leap from competitive, bloody Red oceans to tranquil Blue Oceans.

The Top 10 Management practices survey was undertaken by China Global Sources' Chief Executive China (Chinese-only), the largest-circulation management magazine in mainland China. As Editor-in-chief of Chief Executive China Magazine, Liu Lan, elaborates:

This year's top 10 management practices highlight vital trends driving mainland China's economy.

Mainland China's executives are more globally competitive. They are adopting international management strategies. For example, mainland China's managers are focusing on a 'blue ocean' strategy, which advocates capturing uncontested market space.

As the accolades and testimonials continue to reach us, we’ll be sure to share them with you. In the meantime, you may obtain a full copy of the Chief Executive China’s press release here. And of course, if you have a Blue Ocean Strategy success story, share it with our Creating Blue Oceans community!

Out of the Red and into the Blue Management

Out of the Red and into the Blue Management

Taking the above mentioned description of the world existing and emerging markets. And taking into consideration that the red was blue and the blue mostly emerges from the red. Change management practitioners and managerial units staff must develop management strategies that would preserve an existing/red market niche (decrease cost while maximizing value) and develop new ones that would pave the way for new profitable demand. That is, management strategies should be able to analyze moves or possible change rather than analyzing the industry or the product alone. As noticed, the blue color refers to innovation. Actually, it refers to this specific innovation that would create a new demand and/or provide alternatives for an already existing market audience. And since innovation brings along change, and change shakes an already existing equilibrium within a highly networked and connected market; it would be essential that innovation realizes several factors that it should be tested upon for it to be successful. In this regard, this research issue rotates about a four framework pillar model(2) while reflecting on a case study for the creation and success of Adobe Company within a highly saturated market with the beasts of software creators. The four pillars of the framework model are:

1. Reason Back from a Target Endgame: envisage and formulate scenarios about future market equilibrium as affected by the intervention of all of the market players as well as potential trends that might arise from the evolution of those markets. This is the major step that would lead to the creation of a successful innovation.

2. Complement Power players: Position your innovation as a complementary product to the most essential products of powerful producers in the a networked market. In this way, you can easily buy power players and hence would assist infuse your innovation rather than resisting it.

3. Offer Coordinated Switching: establish partnerships with market players that would add value to the product and assist in its dissemination and promotion. That is, distribute potential profit.

4. Preserve Flexibility: Design your product and marketing plans to be flexible. That is being able to cope with market changes and evolutions.

Blue Ocean versus Red Ocean Strategies

Blue Ocean versus Red Ocean Strategies

For the past five decades, competition was in the heart of any corporate strategy. Not only the positions of different managerial positions' naming-chief executive officer, headquarters and other military connotations-strengthen that sense, but reflects the real situation on how business management think, strategize, or envision their intervention to be able to sustain their business in highly competitive environment. In such situations, good analysis of the economic structure, that might include supply/demand ratio and the availability of resources, might generate profit for some, which are active within a specific industry, over others. But still, profit margins have limits as all would be competing on a definite demand scale. The form of strategizing within a definite economic structure, dictated by demand and availability of resources, is termed Red Ocean Strategy. As described by Kim and Mauborgne(1), Red Ocean represents all of the existing industries in a market place.

On the same note and in the past decades, the growth of the communication sector and the number of players in a market arena limited profit and at the same time facilitated the emergence of new industries that created new demand rather than served an existing one. Hence Blue Ocean describes all of the markets that do not exist, whereby the strategizing to create demand and rotate about competition for large and fast profit margins is termed Blue Ocean Strategy, according to Kim and Mauborgne. Blue Ocean Strategies are usually more risky than those developed for well known and definite markets. This is the major reason why despite the profitability margins of blue strategies, most of the world prefers to strive in a competitive yet known return to investment markets, hence contributing to the formation of a larger Red Ocean.

Though the Red and Blue Ocean Strategies seem offer two different disciplines of strategizing, they are very interrelated and would constantly feed one another. That is, most of the times, it is the Red Ocean bloody competitiveness is what favors or drive entrepreneurs to foresee and create new and profitable markets. At the same time, new markets, which directly contribute to the Blue Ocean, would draw the attention of investors that want to benefit from the tested and uncovered assumptions and hence would soon turn the blue into red.