Blue Ocean Strategy Articles : The Perfect Calm Series: Re-Shirt: A New Backstory for the T-shirt
One of the most exciting spheres of application for Blue Ocean Strategy is the realm of Social Capitalism. This explosive market space is at the intersection of successful business and lasting social impact. Traditionally these two spheres were considered separate, but the two can be pursued simultaneously via Blue Ocean Strategy. Periodically, we offer a feature from WorldChanging, a repository site for stimulating ventures, ideas and concept targeting this very market space.
This week, we select the story: Re-Shirt: A New Backstory for the T-shirt.
Do you know of other companies, organizations or business visionaries sailing along the intersection of good business and social good? Share your ideas with the Creating Blue Oceans Community.
Source: http://blueoceanstrategy.typepad.com/creatingblueoceans/2008/02/the-perfect-cal.html
29 February 2008
A New Backstory for the T-shirt
How Much Love Does Your Customer Feel?
Blue Ocean Strategy Articles : How Much Love Does Your Customer Feel?
Besides providing exceptional functionality or utility, products and services can grab customers emotionally as well. In fact, if you can establish a strong emotional pull to your brand, your customers will become loyal and committed fans. The trick is to create an intrinsic association between their lifestyle aspirations and what you are offering them.
Just about as extreme an example of the power of emotional connectivity as you can get, is the saga of the Trabant. The former communist economies of Eastern Europe produced some of the most incredible cars ever made. Behind the iron curtain only East European vehicles were available, and people had to wait up to ten years to get one!
The crown jewel and most legendary of all communist cars was the “Trabant,” from East Germany. Remaining virtually unchanged for four decades, it was available in only the most distinctly bland colors. The car’s 26 horsepower, two stroke engine produced a maximum (downhill) speed of 50 mph., yet spewed almost a hundred times more pollution into the air than western cars. Its plastic frame cracked and shattered upon impact, and the steering wheel mounted gearbox required exceptional dexterity to operate. This car was so bad, so lacking functional appeal, that it actually inspired an endearing, emotional connectivity among its owners.
A simultaneous source of frustration and charm was the Trabant’s complete unpredictability: It would break down in the middle of a spring day for no apparent reason, but would also skip along unfazed in a winter storm. It’s blatant faults and quirks gave it real character and personality, while its unpredictable temperament made it the continuous source of funny stories. East Europeans' obsession with the Trabant sprung to life countless jokes about the car, such as: “How do you double the value of a Trabant?” Answer: “You fill up the gas tank” or “Why is the outside of the rear window of a Trabant heated?” Answer: “So that your hands don’t get cold when you are pushing it.”
The essence of the Trabant can be summed up by quoting the owner’s manual from 1983, revealing the single new feature of that year’s model: "A FOUR spoke, plastic steering wheel.” Apparently, no other features were deemed needy of improvement, so why mess with perfection?
Source: http://blueoceanstrategy.typepad.com/creatingblueoceans/2008/02/how-much-love-d.html
21 February 2008
Blue Ocean Strategy—The book of choice for CEOs
Blue Ocean Strategy—The book of choice for CEOs
Reading habits also change with age and books once considered irrelevant or downright incomprehensible can become imminently readable as one’s career progresses. “Twenty five years ago, I read books that offered me functional expertise, but now I am focused on leadership and management strategy,” says Harsh Mariwala. The chairperson & managing director of Marico says that the demands of work have definitely taken a toll on reading for pleasure but he does his bit towards promoting reading among the younger set at Marico by giving away his books every time his shelves get overloaded. A big fan of Blue Ocean Strategy and Good to Great, Mariwala circulates extracts from books he’s read and ex-colleagues continue to call him for copies of extracts. “Everybody reads vicariously through me,” he says.
18 February 2008
Blue Ocean Strategy Path 4: Look Across Complementary Products and Service Offerings
Blue Ocean Strategy Articles - Blue Ocean Strategy Path 4: Look Across Complementary Products and Service Offerings
Continuing in our series which takes a closer look at each of the paths in Blue Ocean Strategy’s Six Paths Framework, our focus shifts to the fourth path—looking across complementary products and service offerings. During the upcoming weeks we will continue to highlight the remaining two paths, with each becoming accessible in the Blue Ocean Strategy Basics archives. Today, for the fourth path, we turn to page 65 - 66 of the book Blue Ocean Strategy (co-authored by Professor W. Chan Kim and Professor Renée Mauborgne):
Blue Ocean Strategy Path 4: Look Across Complementary Products and Service Offerings
Few products and services are used in a vacuum. In most cases, other products and services affect their value. But in most industries, rivals converge within the bounds of their industry’s product and service offerings. Take movie theaters. The ease and cost of getting a babysitter and parking the car affect the perceived value of going to the movies. Yet these complementary services are beyond the bounds of the movie theater industry as it has been traditionally defined. Few cinema operators worry about how hard or costly it is for people to get babysitters. But they should, because it affects demand for their business. Imagine a movie theater with a babysitting service.
Untapped value is often hidden in complementary products and services. The key is to define the total solution buyers seek when they choose a product or service. A simple way to do so is to think about what happens before, during, and after your product is used. Babysitting and parking the car are needed before people can go to the movies. Operating and application software are used along with computer hardware. In the airline industry, ground transportation is used after the flight but is clearly part of what the customer needs to travel from one place to another.
Source: http://blueoceanstrategy.typepad.com/creatingblueoceans/2008/02/blue-ocean-st-2.html
16 February 2008
Gone in an instant—failing to stay in the blue
“The reality is that industries never stand still. They continuously evolve. Operations improve, markets expand, and players come and go. History teaches us that we have a hugely underestimated capacity to create new industries and re-create existing ones.” --From the book Blue Ocean Strategy, page 6, co-authored by Professor W. Chan Kim & Professor Renée Mauborgne.
A recent announcement by Polaroid that it will discontinue instant film, the very technology it pioneered sixty years ago, came as a reminder of the Blue Ocean Strategy mantra that companies and industries rise and fall—and there are none which are permanently great.
The Chicago Sun-Times reports:
Polaroid is closing factories in Massachusetts, Mexico and the Netherlands and cutting 450 jobs as the brand synonymous with instant images focuses on ventures such as a portable printer for images from cell phones and Polaroid-branded digital cameras, televisions and DVD players.
This year's closures will leave Polaroid with 150 employees at its Concord headquarters and a site in the nearby Boston suburb of Waltham, down from peak global employment of nearly 21,000 in 1978.
Polaroid failed to embrace the digital technology that has transformed photography, instead sticking to its belief that many photographers who didn't want to wait to get pictures developed would hold onto their old Polaroid cameras.
Global sales of traditional camera film have been dropping about 25 percent to 30 percent per year, ''and I've got to believe instant film has been falling as fast if not faster,'' said Ed Lee, a digital photography analyst.
''At some point in time, it had to reach the point where it was going to be uneconomical to keep producing instant film,'' Lee said.
Perhaps Polaroid can take some comfort in the fact that it is not alone—just take Kodak for example. In 2004 Kodak was de-listed from the Dow Jones essentially because it failed to realize that its core business of film imagery was becoming extinct in face of digital imagery. While Kodak is doing its best to reinvent itself, the waters around it still look pretty tumultuous and bloody.
Another example is the recent, quiet demise of Netscape, which was the original commercial Internet browser, and once regarded as a great pioneer—but was made obsolete by subsequent entrants and developments it failed master.
Defying Conventional Wisdom: Meat with exercise?
Blue Ocean Strategy Articles : Defying Conventional Wisdom: Meat with exercise?
Blue Ocean Strategy is all about challenging conventional wisdom – questioning taken-for-granted assumptions, and overstepping industry boundaries. It’s a frame of mind of continuously questioning and searching for a different angle and fresh perspective. You can draw inspiration from everyday life, and train your mind by having a discerning view of the world around you. Consider the following bit of comic insight as example of challenging conventional wisdom.
Defying Conventional Wisdom: Meat with exercise?
The increasing demand for free-range animal meat is admirable. It shows that people are concerned and compassionate about the amount of exercise animals get prior to being eaten. But is it enough to simply know that a cow or chicken is free-range or not? This label only indicates whether an animal had access to exercise, but doesn’t show to what extent it took advantage of it. So shouldn’t the general temperament of the animal (i.e. lazy, lackluster, frisky, or hyper) also be indicated on each package of free-range meat, so as to allow consumers to get the full picture?
Source: http://blueoceanstrategy.typepad.com/creatingblueoceans/2008/02/defying-convent.html
Blue Ocean Strategy Path 3: Look Across the Chain of Buyers
Blue Ocean Strategy Articles : Blue Ocean Strategy Path 3: Look Across the Chain of Buyers
Continuing in our series which takes a closer look at each of the paths in Blue Ocean Strategy’s Six Paths Framework, our focus shifts to the third path—looking across the chain of buyers. During the upcoming weeks we will continue to highlight the remaining three paths, with each becoming accessible in the Blue Ocean Strategy Basics archives. Today, for the third path, we turn to page 61 - 62 of the book Blue Ocean Strategy (co-authored by Professor W. Chan Kim and Professor Renée Mauborgne):
Blue Ocean Strategy Path 3: Look Across the Chain of Buyers
Individual companies in an industry often target different customer segments—for example, large versus small customers. But an industry typically converges on a single buyer group. The pharmaceutical industry, for example, focuses overridingly on influencers: doctors. The office equipment industry focuses heavily on purchasers: corporate purchasing departments. And the clothing industry sells predominantly to users. Sometimes there is a strong economic rationale for this focus. But often it is the result of industry practices that have never been questioned. Challenging an industry’s conventional wisdom about which buyer group to target can lead to the discovery of new blue ocean. By looking across buyer groups, companies can gain new insights into how to redesign their value curves to focus on a previously overlooked set of buyers.
Think of Novo Nordisk, the Danish insulin producer that created a blue ocean in the insulin industry…. [Novo Nordisk] saw that it could break away from the competition and create a blue ocean by shifting the industry’s longstanding focus on doctors to the users—patients themselves. In focusing on patients, Novo Nordisk found that insulin, which was supplied to diabetes patients in vials, presented significant challenges in administering. Vials left the patient with the complex and unpleasant task of handling syringes, needles, and insulin, and of administering doses according to his or her needs. Needles and syringes also evoked unpleasant feelings of social stigmatism for patients. And patients did not want to fiddle with syringes and needles outside their homes, a frequent occurrence because many patients must inject insulin several times a day. This led Novo Nordisk to the blue ocean opportunity of NovoPen, launched in 1985. NovoPen, the first user-friendly insulin delivery solution, was designed to remove the hassle and embarrassment of administering insulin.
Source: http://blueoceanstrategy.typepad.com/
09 February 2008
China Mobile’s Blue Ocean connection
When you are at the helm of a company with over 330 million subscribers, which transmits 1.2 billion text messages every day and also maintains an expansive network stretching from Hong Kong to the Himalayas and from Beijing subways to atop Mt. Everest, where do you turn for inspiration for your next strategic move? As Forbes reports, China Mobile’s CEO Wang Jianzhou looks to Blue Ocean Strategy:
Wang, a fan of Insead management professors W. Chan Kim and Renée Mauborgne, talks about China's hinterland as a classic "blue-ocean market," where the company can cast its net widely without worrying about getting tangled up with the nets of rivals. To be sure, the fish are tiny: In many of China's rural communities, per capita income is less than US$ 50 a month. But China Mobile's low cost structure assures comfortable margins serving such small fry.
Blue Ocean Strategy Path 2: Look Across Strategic Groups Within Industries
Blue Ocean Strategy Path 2: Look Across Strategic Groups Within Industries
Continuing in our series which takes a closer look at each of the paths in Blue Ocean Strategy’s Six Paths Framework, our focus shifts to the second path - looking across strategic groups within industries. During the upcoming weeks we will highlight the remaining four paths, with each becoming accessible in the Blue Ocean Strategy Basics archives. Today we turn to page 56 of the book Blue Ocean Strategy (co-authored by Professor W. Chan Kim and Professor Renée Mauborgne):
Blue Ocean Strategy Path 2: Look Across Strategic Groups Within Industries
The key to creating a blue ocean across existing strategic groups is to break out of this narrow tunnel vision by understanding which factors determine customers’ decisions to trade up or down from one group to another.
Consider Curves, the Texas-based women’s fitness company. Since franchising began in 1995, Curves has grown like wildfire, acquiring more than two million members in more than six thousand locations, with total revenues exceeding the US$ 1 billion mark. A new Curves opens, on average, every four hours somewhere in the world.
What’s more, this growth was triggered almost entirely through word of mouth and buddy referrals. Yet, at its inception, Curves was seen as entering an oversaturated market, gearing its offering to customers who would not want it, and making its offering significantly blander than the competition’s. In reality, however, Curves exploded demand in the U.S. fitness industry, unlocking a huge untapped market, a veritable blue ocean of women struggling and failing to keep in shape through sound fitness. Curves built on the decisive advantages of two strategic groups in the U.S. fitness industry— traditional health clubs and home exercise programs—and eliminated or reduced everything else.
Source: http://blueoceanstrategy.typepad.com/creatingblueoceans/2008/02/blue-ocean-stra.html
Blue Ocean Strategy Path 1: Look Across Alternative Industries
Blue Ocean Strategy Path 1: Look Across Alternative Industries
As a follow-up to last week’s posting on Blue Ocean Strategy’s Six Paths Framework, over the course of the next six weeks we will highlight in closer detail each of the Six Paths. We will highlight one Path per week, and as a new Path is highlighted it will become accessible in the Blue Ocean Strategy Basics archives. Today we turn to page 49 – 50 of the book Blue Ocean Strategy (co-authored by Professor W. Chan Kim and Professor Renée Mauborgne) for the first Path:
Blue Ocean Strategy Path 1: Look Across Alternative Industries
In making every purchase decision, buyers implicitly weigh alternatives, often unconsciously. Do you need a self-indulgent two hours? What should you do to achieve it? Do you go to movie, have a massage, or enjoy reading a favorite book at a local café? The thought process is intuitive for individual consumers and industrial buyers alike.
For some reason, we often abandon this intuitive thinking when we become sellers. Rarely do sellers think consciously about how their customers make trade-offs across alternative industries. A shift in price, a change in model, even a new ad campaign can elicit a tremendous response from rivals within an industry, but the same actions in an alternative industry usually go unnoticed. Trade journals, trade shows, and consumer rating reports reinforce the vertical walls between one industry and another. Often, however, the space between alternative industries provides opportunities for value innovation.
Consider NetJets, which created the blue ocean of fractional jet ownership. In less than twenty years NetJets has grown larger than many airlines, with more than five hundred aircraft, operating more than two hundred fifty thousand flights to more than one hundred forty countries. Purchased by Berkshire Hathaway in 1998, today NetJets is a multibillion-dollar business, with revenues growing at 30–35 percent per year from 1993 to 2000. NetJets’ success has been attributed to its flexibility, shortened travel time, hasslefree travel experience, increased reliability, and strategic pricing. The reality is that NetJets reconstructed market boundaries to create this blue ocean by looking across alternative industries.
Source: http://blueoceanstrategy.typepad.com/creatingblueoceans/2008/01/blue-ocean-st-5.html
Blue Ocean Strategy Wisdom: Six Paths Framework
Blue Ocean Strategy Wisdom: Six Paths Framework
What is the Six Paths Framework, and how can it be used to reconstruct market boundaries in order to break from competition and create Blue Oceans? As part of our ongoing series, Blue Ocean Strategy Wisdom, we turn to pages 47 – 48 of the book Blue Ocean Strategy (co-authored by Professor W. Chan Kim and Professor Renée Mauborgne), for the origin of the Six Paths Framework:
We found clear patterns for creating blue oceans. Specifically, we found six basic approaches to remaking market boundaries. We call this the six paths framework. These paths have general applicability across industry sectors, and they lead companies into the corridor of commercially viable blue ocean ideas. None of these paths requires special vision or foresight about the future. All are based on looking at familiar data from a new perspective.
These paths challenge the six fundamental assumptions underlying many companies’ strategies. These six assumptions, on which most companies hypnotically build their strategies, keep companies trapped competing in red oceans. Specifically, companies tend to do the following:
- Define their industry similarly and focus on being the best within it
- Look at their industries through the lens of generally accepted strategic groups (such as luxury automobiles, economy cars, and family vehicles), and strive to stand out in the strategic group they play in
- Focus on the same buyer group, be it the purchaser (as in the office equipment industry), the user (as in the clothing industry), or the influencer (as in the pharmaceutical industry)
- Define the scope of the products and services offered by their industry similarly
- Accept their industry’s functional or emotional orientation
- Focus on the same point in time—and often on current competitive threats—in formulating strategy
Lenovo’s Blue Ocean Strategy fashion statement
Blue Ocean Strategy Examples : Lenovo’s Blue Ocean Strategy fashion statement
Last week we published the first in a two-part series taking a look at two particular electronics industry leaders and their Blue Ocean Strategy like approach to success. Continuing with the second installment, today we turn to Lenovo.
While both Lenovo and Apple have initiated strategic moves which correspond to a particular principle or perspective of Blue Ocean Strategy, Lenovo’s approach differs from Apple’s “Mindshare over Marketshare.” Instead, Lenovo’s Blue Ocean Strategy-like strategic moves capitalize on product simplification and targeting mass of buyers, as well as premium pricing.
As a recent BusinessWeek article highlights:
A US$ 50,000 price tag shrinks the potential customer base for a PC considerably. But people appear willing to pay a premium for a machine that tickles their fancy. In a 2007 survey by Forrester, consumers signaled they'd pay an average of US$ 204 more for a high-end laptop that's well designed and US $253 more for a high-end desktop.
Lenovo is so sure good design will help it fetch a premium price that it's skipping right over the bottom half of the PC market with its new consumer laptops. It will charge up to US$ 2,000 for some versions of its IdeaPad U110.
Source: http://blueoceanstrategy.typepad.com/creatingblueoceans/2008/01/lenovos-blue-oc.html
03 February 2008
อีกแง่มุมหนึ่งของ...Blue Ocean Strategy
อีกแง่มุมหนึ่งของ...Blue Ocean Strategy : กลยุทธ์ช่วงที่ไอเดียฝืด-Blue Ocean Strategy
การหาช่องทางที่จะพลิกธุรกิจไปสู่ความเป็นน่านน้ำสีคราม แทนที่จะจมปลักอยู่กับการแข่งขันในด้านราคาและคู่แข่งจำนวนมาก ดร.เบน เอ็ม บองซาดู หนึ่งในทีมวิจัยของหนังสือบลูโอเชี่ยน ซึ่งได้เปิดเผยไว้อย่างน่าสนใจ
กลยุทธ์น่านน้ำสีคราม สามารถตีความหมายได้ 3 ทาง คือ
1.เป็นหลักเหตุและผล ซึ่งเราสามารถเรียนรู้ได้จากประวัติศาสตร์ ด้วยวิธีคิด ทัศนคติ และพฤติกรรมที่หลากหลายจากลูกค้า
2.เครื่องมือ ในการประมวลและการจัดรูปแบบกระบวนการคิดที่สามารถกระตุ้นให้เกิดนวัตกรรม
3.กระบวนการ สร้างการทำงานในองค์กรและแผนเชิงรุกให้เกิดวัฒนธรรมของการสร้างสรรค์นวัตกรรม
ทั้งนี้ต้องอย่าลืมว่า...ประวัติศาสตร์เป็น ครู ที่ดีที่สุดที่จะบอกได้ถึงความสำเร็จของแบรนด์ต่างๆ วิธีการหาไอเดียใหม่ๆ จะมาจากการหยั่งรู้ถึงความต้องการของลูกค้า ซึ่งเรียกได้อีกอย่างว่า"Silent Of Customer" และอีกวิธีการหนึ่งเป็นการเฝ้าสังเกตความต้องการของกลุ่มคนที่ยังไม่ได้เป็นลูกค้าของเรา (Non Customer)
หลักการอยู่ที่ว่า ผู้ประกอบการต้องนำลูกค้ามาเป็นจุดศูนย์กลางในการตัดสินใจ เปิดใจกว้างรับฟังคำติชมและสิ่งที่ลูกค้าต้องการพยายามตั้งคำถามกับแนวทาง 4 อย่างของบลูโอเชี่ยน รวมทั้งการออกไปพบลูกค้าและสังเกตุพฤติกรรม ซึ่งแนวทางของบลูโอเชี่ยน ที่ว่า คือ
1.การตัดทอน(Eliminate)
2.การลดลง(Reduce)
3.การเพิ่มขึ้น(Raise)
4.การสร้างสรรค์(Create)
ถ้าสามารถทำได้จริง จะเป็น "วิธีการ" สร้างขอบเขต "น่านน้ำสีคราม" ได้อีกมาก และเคล็ดลับในการเฟ้นหาโมเดลทางธุรกิจใหม่ๆ อยู่เพียงแค่การสร้าง"แผนภูมิ" เพื่อกำหนดปัจจัยองค์ประกอบของธุรกิจที่ดี สิ่งสำคัญสำหรับผู้ประกอบการ หรือเจ้าของแบรนด์ต้องไม่เข้าข้างสินค้าและบริการของตัวเอง และจะต้องไม่ประเมินความสามารถของคู่แข่งในระดับที่ต่ำเกินไป เพราะจะเกิดความลำเอียง และไม่เที่ยงตรง และเป้าหมายของการสร้างโมเดลธุรกิจใหม่ๆ ไม่ได้อยู่เพียงแค่สร้างให้เกิดผู้ประกอบการใหม่ หรือประคับประคองให้ธุรกิจนั้นสร้างความแตกต่างเพื่อความอยู่รอด แท้ที่จริงเป็นการสร้าง"ความสุข" ให้กับลูกค้าอย่างถึงที่สุด เพื่อสร้างประสบการณ์ในแบรนด์และความประทับใจที่จะต่อยอดถึงความจงรักภักดีในแบนด์นั้นๆ
Source: http://www.sarinaccount.com/index.php?lay=show&ac=article&Id=422405&Ntype=7
Blue Ocean Strategy (2)
Blue Ocean Strategy...(2)
หากธุรกิจของเราทำการแข่งขันในอุตสาหกรรมที่ดำเนินอยู่แล้ว มีคู่แข่งขันจำนวนมาก ทำให้ต้องใช้กลยุทธ์ต่างๆนานาเข้าต่ำสู้กัน จนทำให้ราคาต่ำลงและส่วนต่างกำไรต่ำลงไปด้วย และในที่สุดธุรกิจก็อาจจะอยู่ไม่รอดในสถานการณ์ดังกล่าว
แนวคิดของกลยุทธ์บลูโอเชี่ยน กิจการควรหลีกเลี่ยงที่จะดำเนินงานในอุตสาหกรรมที่มีจำนวนกิจการที่ดำเนินงานอยู่มาก และการแข่งขันที่รุนแรง เนื่องจากอัตราผลตอบแทนไม่คุ้มค่า แต่กิจการควรจะสร้างโอกาสทางธุรกิจโดยหา "บลูโอเชี่ยน" ที่คลื่นลมสงบ ไม่มีการสู้รบปรบมือกัน กล่าวคือการเฟ้นหาและสร้างอุตสาหกรรมใหม่ที่ยังไม่เคยมีผู้ใดก้าวเข้ามาดำเนินงานก่อนนั่นเอง ทำให้ไม่มีการแข่งขันแย่งลูกค้ากัน แต่จะเป็นการพยายามสร้างดีมานต์ขึ้นมาใหม่ การตัดราคากันและกัน ก็จะไม่มี ทำให้ลูกค้าไม่มีการเปรียบเทียบราคาระหว่างกิจการในอุตสาหกรรม ธุรกิจจึงจะสามารถตั้งราคาที่มีกำไรพอสมควรและได้รับผลตอบแทนสูงขึ้น นอกจากนี้ยังอาจได้รับความโดดเด่นทางด้านแบรนด์ โดยจะสร้างภาพลักษณ์ที่โดดเด่นในใจของลูกค้าว่าเป็นผู้ที่เข้ามาก่อนเป็นรายแรก(First Mover) จับฐานลูกค้าที่กว้างขวางได้ก่อน และครอบครองแหล่งวัตถุดิบได้ก่อนคู่แข่งขันรายอื่นๆ
มักจะมีการเข้าใจกันว่า กิจการที่จะใช้กลยุทธ์บลูโอเชี่ยน ต้องมีการค้นคว้าหาเทคโนโลยีขั้นสูงใหม่ๆ ที่ยังไม่เคยมีผู้ใดเคยพัฒนามาก่อน แต่ในความเป็นจริงแล้ว ในการสร้างอุตสาหกรรมบลูโอเชี่ยน จะเป็นการสร้างแนวความคิดใหม่ของธุรกิจเท่านั้น เพื่อสร้างโอกาสทางการตลาดขึ้นมาเอง โดยไม่ต้องเผชิญกับการแข่งขันจากกิจการต่างๆ กรณีของเครือมาบุญครองที่หันมาสร้างโอกาสใหม่ทางธุรกิจ โดยการผลิตและจำหน่ายนมแพะ ในลักษณะของอุตสาหกรรมเต็มรูปแบบ โดยได้มีการนำเข้าแพะนมพันธุ์ดีจากต่างประเทศ มาเลี้ยงในไทยโดยมีโรงรีดนมแพะอัตโนมัติ ที่ได้มาตรฐาน ได้รับ อย.จากกระทรวงสาธารณสุข และยังมีการสร้างความรู้ให้ผู้บริโภคเกี่ยวกับคุณสมบัติพิเศษของนมแพะ แต่ในกรณีของการสร้างขยายสายผลิตภัณฑ์หรือพัฒนาผลิตภัณฑ์ใหม่ๆ เช่นการพัฒนารสชาติใหม่ของบะหมี่กึ่งสำเร็จรูป หรือการนำเสนอเครื่องคอมพิวเตอร์รุ่นใหม่ที่มีขนาดเล็กลงและทำงานเร็วขึ้น อาจจะมิใช่กลยุทธ์บลูโอเชี่ยนซะทีเดียว เพราะยังมุ่งเน้นการแข่งขันกับคู่แข่งในอุตสาหกรรมเดิมๆ แย่งชิงลูกค้ากลุ่มเดิม มิได้สร้างดีมานต์ใหม่ๆ
ขณะที่บลูโอเชี่ยนเป็นการสร้างขอบเขตของธุรกิจใหม่ๆ และพัฒนาฐานลูกค้าขึ้นมาเป็นของตนเอง ทำให้ขอบเขตของการเจริญเติบโตไม่มีขอบเขตที่จำกัด หากกิจการสามารถสร้างธุรกิจใหม่ตามแนวคิดบลูโอเชี่ยนได้ น่าจะสร้างผลตอบแทนและศักยภาพในการเติบโตได้สูง โดยไม่ต้องผจญกับการแข่งขัน ทำให้เกิดความมั่นคงในกระแสรายได้มากยิ่งขึ้น
Source: http://www.sarinaccount.com/index.php?lay=show&ac=article&Id=422272&Ntype=7
นวัตกรรมด้วยวิธีคิดแบบBLUE OCEAN
นวัตกรรมด้วยวิธีคิดแบบBLUE OCEAN : สร้างนวัตกรรมด้วยวิธีคิดแบบ Blue Ocean
เมื่อลูกค้าเดิมเริ่มลดลง ลูกค้าใหม่ไม่ปรากฎ ท่านจะทำอย่างไร? ดั่งข้อคิดที่ว่า "ผู้แพ้เห็นปัญหาและซ่อนตัวเสีย ผู้ชนะมองเห็นโอกาสและสร้างกลยุทธ์" อ้างอิงถึงปรัชญาเศรษฐกิจพอเพียง ซึ่งสอนให้เราไม่ละเลยสิ่งที่มีอยู่ในตัว หากรู้จักนำมาสร้างสรรค์ให้กลายเป็นสิ่งใหม่ ผ่านการทดลองและพัฒนาเพื่อประโยชน์ส่วนตัวและส่วนรวม โดยคำนึงถึงโอกาสทางการตลาดที่เหมาะสม ก็เรียกได้ว่า เราได้สร้างนวัตกรรม(Innovation) จากภูมิปัญญาท้องถิ่นขึ้นแล้ว
วิธีคิดใช้นวัตกรรมเพื่อเปิดตลาดกลุ่มใหม่ ลูกค้ากลุ่มใหม่ที่มีการแข่งขันน้อย ทำกำไรได้ดี เรียกว่ากลยุทธ์น่านน้ำสีคราม(Blue Ocean Streategy) อันสะท้อนถึงขีดความสามารถในการปฎิบัติเชิงกลยุทธ์(Strategy Action Competency) ของนักบริหารสมัยใหม่ ที่จะช่วยให้ธุรกิจปรับตัวได้ดีท่ามกลางเศรษฐกิจที่ชะลอตัว ตรงกันข้ามกับกลยุทธ์แบบเดิมที่ เรียกว่า น่านน้ำสีแดง(Red Ocean) ซึ่งเน้นการแข่งขันกันในตลาดกลุ่มเดิมที่อิ่มตัวแล้วและตลาดไม่สามารถเติบโตขึ้นได้อีก จึงทำให้เกิดการแย่งลูกค้ากันโดยแข่งกันที่ราคาในที่สุด จะส่งผลทำให้ธุรกิจเหล่านี้ประสบปัญหาที่ไม่สามารถแก้ไขได้
ทักษะการคิดแบบน่านน้ำสีคราม(Blue Ocean Strategy)
ทักษะนี้เป็นการระดมสมองทีมงานผ่านการจินตนาภาพเชิงบวกในธุรกิจที่ทำอยู่ เพื่อค้นหาตลาดเฉพาะและสร้างคาวามแตกต่างให้กับสินค้าและบริการ อันเป็นการเปิดตลาดใหม่ที่แข่งขันน้อย ทำให้ธุรกิจปรับตัวและอยู่รอดต่อไปได้ ประกอบด้วย 3 ขั้นตอน
1.ตั้งคำถามเพื่อเปิดจินตนาภาพเชิงบวก (Positive-viewed Questioning) เป็นการเปิดโอกาสให้ทีมงานช่วยกันคิดนอกกรอบให้เห็นภาพปลายทางของกิจการที่ทำว่าอยากให้เป็นอย่างไร โดยตั้งคำถามว่า"หากตื่นขึ้นมาแล้ว พบว่าเป้าหมายที่ตั้งใจไว้สำเร็จ วันนั้นเหตุการณ์จะเป็นอย่างไร" เช่น ร้านขายสินค้า "คนจะมาออกันเต็มร้าน เดินกันไปมา มือกดเครื่องเก็บเงินเป็นระวิง...."ซึ่งจะทำให้ทุกคนรู้สึกตื่นเต้นและกล้าคิดกล้าแสดงความคิดเห็นอย่างเต็มที่ และไอเดียบางอย่างจะผุดขึ้นมาอย่างไม่เคยนึกมาก่อนซึ่งนำมาปรับใช้ได้ให้เกิดประโยชน์ต่อไปได้
2.ตั้งคำถามค้นเพื่อหาความแตกต่าง (Differentiation-focused Questioning) เป็นการถามต่อจากข้อ1 เพื่อค้นพบตลาดใหม่และสินค้าที่แตกต่างจากเดิมซึ่งอยู่ในศักยภาพที่เราทำได้ โดยถามว่า"ลูกค้าที่เข้ามาเป็นใครบ้าง?" ส่วนใหญ่เป็นใคร?" "เขาซื้อสินค้าอะไร?" "อะไรทำให้เขาซื้อสินค้าเรา แต่ไม่ซื้อสินค้าคนอื่น" ซึ่งจะทำให้เราเริ่มเห็นตลาดใหม่ สินค้าใหม่ที่ตรงความต้องการ แม้อาจไม่ใหญ่มาก แต่การแข่งขันมีน้อย จึงเหมาะกับกิจการ SMEs ที่ยังไม่สามารถแข่งขันกับธุรกิจขนาดใหญ่ในตลาดเดิมได้
3.ตั้งคำถามเพื่อดำเนินการจริง (Action-Oriented Questioning) เมื่อเรารู้ว่าตลาดใหม่และสินค้าใหม่ที่ตรงความต้องการของตลาดเป็นอย่างไรแล้ว เราก็รีบวางแผนการผลิตหรือจำหน่ายสินค้าและบริการอย่างรวดเร็ว คล่องตัว ซึ่งเป็นจุดแข็งของ SMEs ที่เรียกว่าจิ๋วแต่แจ๋ว
ถ้าหากลูกค้าทุกคนหันมาซื้อสินค้าและบริการของท่าน ย่อมแสดงว่าท่านได้ก้าวพ้นจากน่านน้ำสีแดงแล้ว หรือว่ามีอะไรอีกที่ทำให้เขาเหล่านั้นทำเช่นนี้
(คัดลอกบทความจากคอลัมภ์ "พอเพียงฯ" นสพ.บิซวีค"
Source: http://www.sarinaccount.com/index.php?lay=show&ac=article&Id=423044&Ntype=7
Blue Ocean Strategy - BOS
กลยุทธ์Blue Ocean (BOS)
การที่ธุรกิจจะประสบความสำเร็จและยั่งยืนได้ ธุรกิจต้องค้นหา "นวัตกรรมธุรกิจ" ออกสู่ตลาดอย่างต่อเนื่อง นวัตกรรมมิใช่เพียงแค่ความคิดสร้างสรรค์ ความคิดใหม่ๆ แต่ต้องเป็น ความคิดใหม่ๆที่สามารถขายได้ หรือ การทำให้ความคิดใหม่ๆ มีมูลค่าเชิงพาณิชย์ แหล่งที่สำคัญที่สุดของการเกิดนวัตกรรม อยู่ที่ "ลูกค้าหรือตลาดการแข่งขัน" เพราะจะแสดงถึงความต้องการของผู้บริโภค ความมีผลิตภัณฑ์ใหม่ที่คู่แข่งนำหน้าเข้ามาสู่ตลาดอย่างต่อเนื่อง
กลยุทธ์สู้ศึกธุรกิจขาลง(Blue Ocean Strategy-BOS) ที่ผ่านมาธุรกิจส่วนใหญ่ใช้กลยุทธ์การตลาดแบบCompetitive Advantageหรือการเอาชนะคู่แข่งขัน โดยศึกษาถึงจุดอ่อนจุดแข็งของสินค้ายี่ห้ออื่น และเราจะขึ้นนำเป็นผู้ตลาดได้อย่างไร เปรียบเสมือนนั่งเรือสำเภาไปทำสงครามจนเลือดนองทะเล ซึ่งไม่ได้ทำให้ธุรกิจเติบโตและมีการทำกำไรอย่างแท้จริง แต่เมื่อ2 ปีที่ผ่านมามีคนมองว่าเราควรมองหาโอกาสที่จะเปิดตลาดใหม่ที่ยังไม่มีใครเข้าถึง เพื่อสร้างกลุ่มลูกค้าใหม่ๆแบบไร้คู่แข่ง เหมือนการเดินเรือออกไปหาทะเลในน่านน้ำใหม่ๆ ซึ่งก็คือ Blue Ocean นั่นเอง
หัวใจของBlue Ocean Strategy ก็คือการสร้างมูลค่าทางนวัตกรรม(Value Innovation) ให้แก่สินค้าหรือบริการ อันจะทำให้ได้กลุ่มลูกค้าใหม่ๆ ซึ่งต่างจากการมองหาตลาดใหม่โดยมุ่งไปที่Niche Market(ตลาดที่มีความต้องการเฉพาะเจาะจง)ซึ่งจะทำให้ได้ลูกค้าแคบลงและการผลิตในปริมาณน้อย แต่การสร้างValue Innovation จะมุ่งไปที่Mass Market ที่มีลูกค้าจำนวนมากรออยู่ แต่ทั้งนี้ระดับราคาของสินค้าหรือบริการจะต้องไม่สูงเกินไป เพราะกลุ่มลูกค้าค่อนข้างหลากหลายและมีความสามารถในการจับจ่ายที่แตกต่างกัน กลยุทธ์การสร้างValue Innovation มิใช่เรื่องใหม่ แต่ที่ต่างจากเดิมคือ Blue Ocean มีเครื่องมือในการวิเคราะห์และกำหนดกลยุทธ์ที่องค์กรสามารถนำมาปรับใช้เพื่อนำไปสู่ตลาดใหม่ได้อย่างเป็นรูปธรรม
กรอบการดำเนินการ มีอยู่ 4 ขั้นคือ
1.การพิจารณาองค์ประกอบที่ไม่มีความสำคัญ ให้ขจัดออกไป ทั้งนี้เพื่อตัดต้นทุนที่ไม่จำเป็นออกไป
2.การดูว่าองค์ประกอบใดที่มีมากเกินความจำเป็น และสามารถปรับลดลงได้หรือไม่ เพื่อลดต้นทุนส่วนเกิน
3.การดูว่าองค์ประกอบใดที่มีน้อยเกินไปและสามารถเพิ่มขึ้นเพื่อยกระดับคุณภาพสินค้าให้เหนือกว่ามาตรฐานโดยทั่วไปได้บ้าง ซึ่งเป็นการสร้างความแตกต่างเพื่อก้าวไปสู่ตลาดใหม่
4.การดูว่าองค์ประกอบใดที่บริษัทอื่นๆ ในธุรกิจเดียวกันไม่เคยทำมาก่อนและเราสามารถสร้างขึ้นมาใหม่ เป็นวิธีการเปิดตลาดใหม่โดยนำนวัตกรรมมาใช้ให้เกิดประโยชน์
กรณีตัวอย่าง เช่นสายการบินแอร์เอเซีย ที่มีจุดขายด้านราคาตั๋วที่ต่ำมากเพื่อสร้างลูกค้ากลุ่มใหม่ที่ให้ความสำคัญกับเวลาเดินทางที่สั้นลงมากกว่า จะสนใจกับความสะดวกสบายในการเดินทางที่บางครั้งดูจะมากเกินความจำเป็น โดยแอร์เอเซียได้ใช้วิธีตัดค่าใช้จ่ายที่ไม่จำเป็นออก เช่นไม่มีบริการเสริฟ์อาหารและเครื่องดื่ม ใช้วิธีจองตั๋วผ่านระบบออนไลน์ ใช้เครื่องบินขนาดเล็กและอุปกรณ์ภายในเครื่องบินเป็นแบบง่ายไม่หรูหรา
จากภาวการณ์ที่ภาวะเศรษฐกิจอยู่ในช่วงขาลงไม่ว่าจะด้วยจากเหตุปัจจัยใด ซึ่งมีผลทำให้นักธุรกิจไม่มั่นใจในเสถียรภาพทั้งด้านเศรษฐกิจและการเมือง ทำให้ชะลอการลงทุนออกไปก่อน และทำให้อัตราการเติบโตของธุรกิจมาถึงทางตัน จึงไม่มีทางเลือกมากนักนอกจากการมองหาตลาดใหม่
อย่างไรก็ดีหากคิดที่จะผลักดันธุรกิจให้ก้าวไปสู่ตลาดใหม่โดยใช้กลยุทธ์Blue Ocean แล้ว ต้องลงมือทำอย่างจริงจังทำงานเป็นระบบ ที่สำคัญต้องสร้างทัศนคติเชิงบวกและปลุกเร้าให้พนักงานทุกคนพร้อมใจกันทำงานไปในทิศทางเดียวกัน หากเป็นองค์กรธุรกิจขนาดเล็กอาจจะเริ่มจากการระดมสมองในองค์กรก่อน โดยการเปิดรับฟังไอเดียจากฝ่ายต่างๆ หรืออาจเซตทีมงานขึ้นมาเพื่อทำเรื่องนี้โดยเฉพาะ แต่ถ้าเป็นองค์กรขนาดใหญ่ลักษณะงานที่มีความซับซ้อน ก็จำเป็นต้องจ้างทีมงานที่ปรึกษาเข้ามาช่วยวางกลยุทธ์ เพราะการหาคนซึ่งมีความคิดที่เป็นกลางเข้ามาดูแลก็ทำให้เรามองเห็นภาพต่างๆ ได้ชัดเจนมากยิ่งขึ้น ข้อสำคัญที่สุดคือ ธุรกิจต้องเข้าใจคอนเซ็ปของกลยุทธ์นี้อย่างแท้จริงเสียก่อน เพราะหากคุณขับเคลื่อนกลยุทธ์โดยปราศจากความเข้าใจ แทนที่จะพาธุรกิจข้ามไปสู่ทะเลสีครามแห่งใหม่ อาจจะล่มตั้งแต่เริ่มแล่นใบออกจากฝั่งก็นเป็นได้
(บทความจาก นสพ.ผู้จัดการรายวัน ฉบับวันที่ 30 กค.50 เรียบเรียงโดยคุณจินดาวรรณ สิ่งคงสิน)
Source: http://www.sarinaccount.com/index.php?lay=show&ac=article&Id=420883&Ntype=7
Blue Ocean Strategy กับ SMEs (ตอนที่ 1)
Blue Ocean Strategy กับ SMEs (ตอนที่ 1)
โดย สุรชัย ภัทรบรรเจิด โครงการวิเคราะห์และเตือนภัย SMEs รายสาขา สำนักงานส่งเสริมวิสาหกิจขนาดกลางและขนาดย่อม (สสว.) [19-4-2007]
ในโลกยุคโลกาภิวัฒน์ การเปลี่ยนแปลงของสภาพแวดล้อมภายนอกทั้งทางด้านเศรษฐกิจ สังคม เทคโนโลยี และการเมือง ตลอดจนการแข่งขันในธุรกิจอันเกิดจากคู่แข่งเดิมและคู่แข่งขันใหม่ รวมทั้งความต้องการของผู้บริโภคที่มีการเปลี่ยนแปลงไปจากเดิม ซึ่งจะพบว่าปัจจัยต่างๆ เหล่านี้มีการเปลี่ยนแปลงที่รวดเร็วมาก ธุรกิจทั้งขนาดใหญ่และ SMEs จำเป็นจะต้องมีการปรับตัวและต้องนำกลยุทธ์ใหม่ๆ ที่เหมาะสมกับสภาพแวดล้อมมาใช้เพื่อให้สามารถสอดคล้องกันกับสภาพแวดล้อมต่างๆ ที่เปลี่ยนแปลงไปอย่างรวดเร็
ในสภาวะเช่นนี้ ธุรกิจใดก็ตามที่ไม่สามารถปรับตัวได้ทันต่อการเปลี่ยนแปลงและยังคงยึดติดอยู่กับกรอบความคิดแบบเก่าและกลยุทธ์แบบเดิมๆ ซึ่งในที่นี้จะเรียกว่ากลยุทธ์แบบ "มหาสมุทรแดง" (Red Ocean Strategy) ซึ่งเน้นการแข่งขันกันในตลาดกลุ่มเดิมที่อิ่มตัวแล้วและตลาดไม่สามารถเติบโตได้อีก จึงทำให้เกิดการแย่งลูกค้ากันโดยมักจะใช้กลยุทธ์ราคาเป็นกลยุทธ์หลัก และในที่สุดจะส่งผลทำให้ธุรกิจเหล่านี้ประสบปัญหาที่ไม่สามารถแก้ไขได้
เนื่องจากทุกธุรกิจคิดเหมือนกันและทำเหมือนกันทำให้การแข่งขันระหว่างกันมีมากขึ้น จากการลดราคาแข่งกันจนทำให้ธุรกิจที่อ่อนแอต้องล้มละลายไป แต่ธุรกิจที่อยู่รอดก็อยู่ในสภาวะที่ย่ำแย่และอาจจะล้มละลายต่อไปในที่สุด
ในทางตรงกันข้ามถ้าธุรกิจที่มีแนวคิดที่ต่างไปจากเดิมอย่างสิ้นเชิงและพยายามนำกลยุทธ์ใหม่มาใช้โดยไม่ต้องไปยึดติดกับอุปสรรคภายนอก ซึ่งเรียกว่ากลยุทธ์ "มหาสมุทรสีคราม" (Blue Ocean Strategy) อันหมายถึงการแสวงหาตลาดกลุ่มใหม่ ลูกค้ากลุ่มใหม่ ซึ่งในตลาดกลุ่มนี้จะมีการแข่งขันน้อย สามารถทำกำไรได้ดี รวมถึงนำกลยุทธ์ใหม่มาใช้เพื่อให้ธุรกิจสามารถปรับปรุงตนเองให้รองรับกับการเปลี่ยนแปลงและการแข่งขันได้ทันเวลาอยู่เสมอ
สาระสำคัญของกรอบแนวคิดในการนำกลยุทธ์ "มหาสมุทรสีคราม" (Blue Ocean Strategy) ที่จะสามารถนำมาใช้นั้นจะเน้นไปที่การสร้างมูลค่าเพิ่มให้กับสินค้าและบริการ การกระตุ้นให้เกิดความเป็นผู้นำ และการสร้างกระบวนการที่เป็นธรรมให้เกิดขึ้นภายในองค์กร
ในส่วนของการสร้างมูลค่าเพิ่ม จะเรียกว่าการสร้างนวัตกรรมให้กับมูลค่า (Value Innovation) ให้เกิดขึ้นกับธุรกิจโดยสิ่งนี้จะเกิดขึ้นได้ต่อเมื่อผู้บริหารและพนักงานมีแนวคิดในการทำงานที่จะต้องไม่ไปยึดติดกับกลุ่มลูกค้าเดิมหรือการใช้กลยุทธ์เดิมอีกต่อไป และจะต้องเน้นไปที่การพัฒนาสินค้าหรือบริการใหม่เพื่อมารองรับกับกลุ่มลูกค้ากลุ่มใหม่ที่ทางบริษัทต้องการจะเข้าไปดำเนินงานหรือการสร้างกลุ่มลูกค้าใหม่ขึ้นเอง โดยการนำเสนอสินค้าและบริการที่แปลกใหม่ต่างไปจากเดิม เพื่อทำให้เกิดความต้องการใหม่ๆและนำไปสู่การสร้างลูกค้ากลุ่มใหม่ขึ้นมา
ในแนวทางของการจัดการเชิงกลยุทธ์จะพบว่าแนวทางในการดำเนินกลยุทธ์ระดับธุรกิจจะประกอบไปด้วยกลยุทธ์ที่สำคัญอยู่ 3 ประการ คือ
1. กลยุทธ์การเป็นผู้นำในด้านต้นทุนต่ำ (Low Cost Leadership) โดยเป็นกลยุทธ์ที่ธุรกิจจะต้องพยายามบริหารต้นทุนในการผลิตและในการบริหารจัดการภายในบริษัทให้มีต้นทุนต่ำกว่าคู่แข่งขันและให้มีต้นทุนที่ต่ำที่สุดเพื่อให้เกิดความได้เปรียบ ซึ่งการที่ต้นทุนต่ำลงมากเท่าใดก็จะหมายถึงกำไรที่เพิ่มมากขึ้นเท่านั้น
2. กลยุทธ์สร้างความแตกต่างในสินค้าและบริการ (Differentiation) โดยเป็นกลยุทธ์ในการสร้างความแตกต่างของสินค้าและบริการให้ต่างจากคู่แข่งขัน เพื่อให้สามารถตอบสนองความต้องการของลูกค้าที่ต้องการต่างไปจากเดิม ซึ่งในการสร้างความแตกต่างนี้จะต้องเน้นที่การสร้างมูลค่าเพิ่มให้เกิดกับสินค้าและบริการด้วยเช่นกัน
3. กลยุทธ์การให้ความสำคัญกับต้นทุนหรือความแตกต่าง (Cost Focus or Differentiation Focus) เป็นการนำกลยุทธ์ที่กล่าวมาทั้งการสร้างความแตกต่างและการลดต้นทุนไปใช้กับตลาดเฉพาะกลุ่ม ซึ่งเป็นตลาดที่ยังมีขนาดที่ไม่ใหญ่และมีจำนวนลูกค้าไม่มาก การแข่งขันมีน้อย จึงเป็นตลาดที่เหมาะสมสำหรับ SMEs ที่ยังไม่สามารถแข่งขันกับธุรกิจขนาดใหญ่ได้
ในแนวทางของกลยุทธ์ "มหาสมุทรสีคราม" (Blue Ocean Strategy) จะให้ความสำคัญกับกลยุทธ์ทั้งสองด้าน อันได้แก่ กลยุทธ์การให้ความสำคัญกับต้นทุนหรือความแตกต่าง (Cost Focus or Differentiation Focus) เพื่อให้สามารถสร้างกลยุทธ์ใหม่ขึ้นมาและก่อให้เกิดกลุ่มลูกค้าใหม่ขึ้นมาได้ ในการที่จะสามารถพัฒนาธุรกิจให้สามารถนำกลยุทธ์ "มหาสมุทรสีคราม" (Blue Ocean Strategy) มาใช้ให้เกิดประสิทธิภาพขึ้นได้จะต้องมีการนำทรัพยากรภายในที่มีอยู่ในทุกด้านมาใช้ทั้ง เครื่องมือและวิธีการต่างๆ ที่จะส่งเสริมทำให้เกิดตลาดใหม่ๆ ได้
การสร้างนวัตกรรมให้เกิดขึ้นกับสินค้าและบริการสามารถมองได้ว่าเป็นกระบวนการที่ไม่สามารถรับประกันได้ว่าจะเกิดประสิทธิผลได้เต็มร้อย ดังนั้นในการนำกลยุทธ์ "มหาสมุทรสีคราม" (Blue Ocean Strategy) มาใช้จะทำให้เกิดกระบวนการสร้างนวัตกรรมที่มีระบบและมีวิธีการที่ทำให้เกิดผลลัพธ์ที่ต้องการตามมาได้เพิ่มขึ้นกว่าเดิม และสามารถใช้กับธุรกิจเดิมและธุรกิจที่เกิดขึ้นใหม่ได้ และในแง่ของการจัดการเชิงกลยุทธ์จะพบว่า กลยุทธ์ "มหาสมุทรสีคราม" (Blue Ocean Strategy) จะเป็นการรวมทั้งการกำหนดรูปแบบของกลยุทธ์ (Strategy Formulation) และการนำกลยุทธ์มาปฏิบัติ (Strategy Implementation)
Source: http://www.businessthai.co.th/content.php?data=410909_Smart%20SMEs
Blue Ocean Strategy - Part 2
Blue Ocean Strategy - Part 2
มองมุมใหม่ : รศ.ดร.พสุ เดชะรินทร์ คณะพาณิชยศาสตร์และการบัญชี จุฬาลงกรณ์มหาวิทยาลัย pasu@acc.chula.ac.th กรุงเทพธุรกิจ วันอังคารที่ 11 ตุลาคม พ.ศ. 2548
สัปดาห์นี้เนื้อหาต่อเนื่องเป็นเรื่องของ Blue Ocean Strategy ผู้อ่านที่ติดตามมาตั้งแต่สัปดาห์ที่แล้ว คงจะทราบถึงความแตกต่างระหว่าง Red Ocean Strategy ที่เรารู้จักและคุ้นเคยกันอยู่ในปัจจุบัน กับ Blue Ocean Strategy ซึ่งเป็นแนวคิดที่นักวิชาการสองคนจาก INSEAD คือ W. Chan Kim และ Renee Mauborgne ได้เสนอไว้
ถ้าย้อนกลับไปดูว่า ทำไมการแข่งขันในปัจจุบันถึงได้ออกมาเป็น ทะเลแดง (Red Ocean Strategy) ก็คงต้องย้อนกลับมาดูแนวคิดบริหารกลยุทธ์ที่ใช้กันอยู่ในปัจจุบัน ผู้อ่านที่ติดตามและศึกษาเรื่องของกลยุทธ์มาตลอด คงจะบอกได้เลยว่า แนวคิดในเรื่องของกลยุทธ์ที่เราใช้กันมากว่าสามสิบปีนั้น เป็นแนวคิดที่สุดท้ายแล้วจะนำไปสู่ Red Ocean หรือการแข่งขันที่เต็มไปด้วยเลือด ทั้งนี้ เนื่องจากแนวคิดต่างๆ ทางด้านกลยุทธ์ล้วนแล้วแต่มีที่มาจากแนวคิดของทหาร
เรายอมรับกันโดยทั่วไปว่า ตำราทางด้านกลยุทธ์เล่มแรกของโลกคือ ตำราพิชัยสงครามของซุนวู นอกจากนั้น เราก็ยังใช้แนวคิดของยุทธศาสตร์ทางการทหารมาใช้ในการวางแผนกลยุทธ์ทางธุรกิจ ไม่ว่าจะเป็นกลยุทธ์เชิงรุก กลยุทธ์เชิงรับ กลยุทธ์แบบกองโจร เป็นต้น ซึ่งในทางทหารแล้วยุทธศาสตร์หรือกลยุทธ์ กำหนดไปเพื่อโจมตีหรือป้องกันการโจมตีจากฝ่ายตรงข้าม ดังนั้น เมื่อนำมาใช้ในทางธุรกิจแล้ว เราก็จะหนีไม่พ้นการหาทางเอาชนะคู่แข่ง
นักวิชาการหลายๆ คน เมื่อพูดถึงกลยุทธ์ก็จะพูดถึงวิธีการในการเอาชนะคู่แข่งขัน และก่อให้เกิดการได้เปรียบทางการแข่งขัน (Competitive Advantage) ซึ่งเมื่อใดก็ตาม ที่มีผู้ที่ได้เปรียบทางการแข่งขัน ก็ย่อมจะมีผู้ที่เสียเปรียบจากการแข่งขัน และโดยส่วนใหญ่ผู้ที่เสียเปรียบนั้นก็จะพยายามลอกเลียนแบบผู้นำในทุกๆ ย่างก้าว แต่พยายามที่จะทำด้วยต้นทุนที่ต่ำกว่า ซึ่งสุดท้ายย่อมนำไปสู่การแข่งขันในด้านราคา และ Red Ocean Strategy ในที่สุด
หลักการของ Blue Ocean Strategy พยายามหักล้างแนวคิดทางด้านกลยุทธ์ที่ใช้กันอยู่ในปัจจุบัน โดยเสนอว่า แทนที่จะมุ่งลอกเลียนแบบและเอาชนะคู่แข่งขัน ถ้าองค์กรต้องการที่จะเติบโตจริงๆ จะต้องแสวงหาทะเลแห่งใหม่ แทนที่จะเป็นทะเลที่แดงด้วยเลือดแบบที่เป็นอยู่ในปัจจุบัน ซึ่งเขาก็อุปมาเหมือนกับเป็น Blue Ocean Strategy โดยมีแนวทางในการวิเคราะห์อยู่สี่ข้อได้แก่
1.การยกเลิก (Eliminated) ของบางอย่างที่เราเคยคิดว่า ลูกค้าต้องการ แต่จริงๆ แล้ว ในปัจจุบันลูกค้า อาจจะไม่มีความต้องการเลยก็ได้ 2.การลด (Reduced) การนำเสนอคุณค่าบางอย่างให้ต่ำกว่าอุตสาหกรรม ซึ่งเราอาจจะเคยคิดว่าคุณค่านั้นๆ ลูกค้ามีความต้องการมาก แต่จริงๆ อาจจะไม่มากอย่างที่เราคิด 3.การเพิ่ม (Raised) ปัจจัยบางอย่างให้สูงกว่าระดับอุตสาหกรรม และ 4.การสร้าง (Created) คุณค่าบางประการที่ไม่เคยมีการนำเสนอ ในอุตสาหกรรมมาก่อน
ตัวอย่างที่ใช้และเห็นภาพอย่างชัดเจนคือ เครื่องสำอาง Body Shop ซึ่งในช่วงแรกๆ ที่ออกมาผู้อ่านคงจำได้ถึงกระแสความตื่นตัว และตื่นเต้นไปกับแนวคิดของ Body Shop นะครับ รวมทั้งความสำเร็จ เนื่องจาก Body Shop ได้ใช้กลยุทธ์ Blue Ocean ในการขายเครื่องสำอางของตนเอง นั้นคือแทนที่จะมุ่งเน้นทำเหมือนคู่แข่งขันรายเดิมๆ ที่อยู่ในธุรกิจเครื่องสำอาง ไม่ว่าจะเป็นการเน้นการออกแบบบรรจุภัณฑ์ที่สวยงาม หรือการสร้างภาพลักษณ์ของเทคโนโลยีชั้นสูง หรือการใช้ดาราหรือนางแบบชื่อดังมาโฆษณา หรือการตั้งราคาที่สูง
สิ่งที่ Body Shop นำเสนอคือคุณค่าที่แตกต่างจากผู้เล่นรายอื่นๆ ในตลาดเครื่องสำอาง นั้นคือไม่เน้นในเรื่องของบรรจุภัณฑ์ และหีบห่อที่สวยงาม (ลดเนื่องจากคิดว่าไม่ใช่สิ่งที่ลูกค้ามองหา) ไม่เน้นเป็นผลิตภัณฑ์เทคโนโลยีชั้นสูง ไม่เน้นภาพลักษณ์ที่หรูหรา แต่เน้นการใช้ส่วนผสมตามธรรมชาติ และการดำรงชีวิตแบบมีสุขภาพที่สมบูรณ์
ผู้อ่านจะเห็นได้ว่า Body Shop ไม่ได้เน้นในการแข่งขันกับผู้ผลิตรายเดิมๆ ที่อยู่ในอุตสาหกรรมเครื่องสำอาง แต่พยายามนำเสนอคุณค่าใหม่ๆ ให้ลูกค้า เป็นการสร้าง Blue Ocean ขึ้นมา แทนที่จะมุ่งเน้นแต่ Red Ocean แบบเดิมๆ
ข้อคิดที่สำคัญประการหนึ่ง ก็คือเมื่อ Body Shop สร้าง Blue Ocean มาได้แล้ว ไม่ช้าไม่นาน ก็จะมีคู่แข่งที่อยากจะเข้ามาในทะเลสีฟ้านี้ด้วยเช่นกัน และเมื่อคู่แข่งเข้ามามากขึ้น และกลยุทธ์ที่ใช้ก็จะไม่หนีกัน
ดังนั้น ทะเลที่เคยเป็นสีฟ้าของ Body Shop ก็กลายเป็นสีแดงไป และส่งผลต่อการดำเนินงานของ Body Shop ที่ในระยะหลังไม่ประสบความสำเร็จเท่าในอดีต ทำให้พอจะเป็นข้อเตือนใจที่สำคัญได้เลยนะครับว่า ต่อให้เราสร้าง Blue Ocean ขึ้นมาได้ ไม่ช้าไม่นานคู่แข่งขันใหม่ๆ ก็อยากจะเข้ามา และถ้าไม่ระวังสุดท้ายก็จะเป็น Red Ocean เหมือนเดิม ดังนั้น ถ้าต้องการประสบความสำเร็จอย่างต่อเนื่อง คงต้องคิดหาทางสร้าง Blue Ocean ขึ้นมาใหม่เรื่อยๆ
จริงๆ แนวคิดของหนังสือ Blue Ocean ก็ปรากฏอยู่ในหนังสือเล่มก่อนหน้านี้หลายเล่ม แต่สิ่งที่ทำให้หนังสือนี้โดดเด่นขึ้นมาก็คือ ในหนังสือเล่มนี้ไม่ได้เป็นแค่การเขียนแบบความฝันเท่านั้น แต่ยังมีเครื่องมือที่สามารถนำไปใช้ในการวิเคราะห์ได้เป็นอย่างดี มีแนวทางในการคิดและกำหนด Blue Ocean ขึ้นมา พร้อมทั้งแนวทางในการนำไปปฏิบัติให้เห็นผล
Source: http://ipc11.dip.go.th/images/Blue_Ocean_Strategy.htm
Blue Ocean Strategy - Part 1
Blue Ocean Strategy - Part 1
มองมุมใหม่ : รศ.ดร.พสุ เดชะรินทร์ คณะพาณิชยศาสตร์และการบัญชี จุฬาลงกรณ์มหาวิทยาลัย กรุงเทพธุรกิจ วันอังคารที่ 04 ตุลาคม พ.ศ. 2548
กระแสของ Blue Ocean Strategy ผู้อ่านบางท่านอาจจะเคยได้ยินมาบ้าง แต่เชื่อว่าส่วนมากจะเริ่มสงสัยแล้วว่า คืออะไร ถ้าถามผมว่าในปัจจุบันแนวคิดทางการจัดการในเรื่องใดที่ได้รับความตื่นตัว และสนใจกันมากในช่วงระยะหลัง ก็คงจะต้องตอบว่า Blue Ocean Strategy คงเป็นหนึ่งในนั้นด้วย ช่วงหลังก็เริ่มมีองค์กรชั้นนำหลายแห่ง เริ่มจัดให้มีการสัมมนากันเรื่องของ Blue Ocean Strategy กันมากขึ้น
แนวคิดของ Blue Ocean มาจากนักวิชาการสองคนชื่อ W. Chan Kim และ Renee Mauborgne ซึ่งทั้งคู่เป็นอาจารย์จาก INSEAD สถาบันทางด้านบริหารธุรกิจชื่อดังในฝรั่งเศส เช่นเดียวกับพัฒนาการของแนวคิดทางการจัดการอื่นๆ ที่โด่งดัง อาจารย์ทั้งสองท่านได้ร่วมกันเขียนบทความที่นำไปสู่เรื่องของ Blue Ocean นี้มาในวารสาร Harvard Business Review มาเป็นระยะๆ จนท้ายที่สุดเมื่อตอนต้นปีถึงออกหนังสือเรื่อง Blue Ocean Strategy นี้ขึ้นมา
ผู้อ่านอาจจะเริ่มสงสัยว่าเจ้า Blue Ocean Strategy คืออะไรกันแน่ ซึ่งก่อนที่จะไปรู้จักกัน ต้องพาผู้อ่านไปรู้จักกับ Red Ocean กันก่อน
การแข่งขันธุรกิจที่พบเห็นอยู่ทั่วไปในปัจจุบัน ล้วนแต่ถูกจัดให้เป็น Red Ocean ทั้งสิ้น เนื่องจากบริษัทในอุตสาหกรรมแต่ละรายก็จะมุ่งเน้นจะเอาชนะคู่แข่งอื่นๆ เพื่อที่จะแย่งชิงลูกค้ามาให้ได้มากที่สุด และทำให้ได้กำไรมากที่สุด และแนวทางที่สำคัญที่จะเอาชนะคู่แข่งให้ได้ก็คือ จะต้องดูว่าคู่แข่งของเราทำอะไรบ้าง สินค้าและบริการของคู่แข่งเป็นอย่างไร เมื่อคู่แข่งออกสินค้าหรือบริการอะไรใหม่ออกมา เราก็จะต้องทำตามและออกมาบ้าง เพื่อไม่ให้น้อยหน้าคู่แข่ง
และเมื่อวงจรนี้เกิดขึ้นเรื่อยๆ สุดท้ายสินค้าและบริการในอุตสาหกรรมก็จะมีลักษณะที่เหมือนกัน หาความแตกต่างได้ลำบาก และนำไปสู่การแข่งขันทางด้านราคาเป็นหลัก ซึ่งก็จะไม่ทำให้ใครได้ประโยชน์หรือเกิดการเติบโตอย่างยั่งยืน คู่แข่งทุกเจ้าในอุตสาหกรรมก็จะเกิดการบาดเจ็บเป็นแผล และเลือดไหลซิบๆ ซึ่งก็คือชื่อที่มาของ Red Ocean นั่นเอง
ผู้อ่านลองมองไปรอบๆ ตัวแล้วจะพบว่า อุตสาหกรรมหรือธุรกิจส่วนใหญ่ในไทยจะเข้าสู่ภาวะของ Red Ocean Strategy ทั้งสิ้น โดยในระยะแรกความแตกต่างระหว่างสินค้าและบริการของผู้เล่นแต่ละรายยังพอเห็นได้ชัดเจน แต่พอนานเข้า ความแตกต่างระหว่างสินค้าและบริการของแต่ละรายก็จะเหมือนกันทุกๆ ที และสุดท้ายก็จะไปแข่งกันในเรื่องของราคา หรือการส่งเสริมการขายในรูปแบบต่างๆ
ทีนี้เรามาดูเจ้า Blue Ocean กันบ้าง หลักการของ Blue Ocean นั้นจะไม่มุ่งเน้นที่จะตอบสนองต่ออุปสงค์ที่มีอยู่ แต่จะเน้นในการสร้างความต้องการหรืออุปสงค์ขึ้นมาใหม่ (Demand Creation) โดยไม่สนใจและให้ความสำคัญกับคู่แข่งเดิมๆ ที่อยู่ในอุตสาหกรรม เป็นการสร้างความต้องการของลูกค้า และอุตสาหกรรมใหม่ขึ้นมา ก่อให้เกิดประโยชน์หรือคุณค่าทั้งต่อองค์กรเองและลูกค้า โดยลูกค้าก็จะได้รับคุณค่าที่ก่อให้เกิดความแตกต่าง ในขณะที่องค์กรก็จะลดต้นทุนในส่วนที่ไม่จำเป็น และนำไปสู่การเติบโตขององค์กร
ถ้าผู้อ่านยังนึกอุตสาหกรรมที่เกิดจาก Blue Ocean ไม่ออก ก็ลองย้อนกลับไปซักสามสิบปี แล้วดูซิครับว่าอุตสาหกรรมไหนบ้างที่ในปัจจุบันมี และสามสิบปีที่แล้วยังไม่มี ตัวอย่างง่ายๆ เช่น สถานีข่าวยี่สิบสี่ชั่วโมงอย่าง CNN ที่ในอดีตนั้นสถานีโทรทัศน์ก็จะมีรายการที่หลากหลาย
แต่สิ่งที่ CNN ทำคือสร้างตลาดและอุตสาหกรรมใหม่ขึ้นมาที่นำเสนอข่าวยี่สิบสี่ชั่วโมงต่อวัน ลูกค้าของ CNN จะเป็นกลุ่มใหม่ที่ไม่ใช่ลูกค้าของสถานีโทรทัศน์เดิมๆ ที่มีอยู่ ลูกค้าจะได้รับคุณค่าจาก CNN ในลักษณะที่ไม่ได้จากสถานีโทรทัศน์ช่องอื่น และขณะเดียวกัน CNN ก็ไม่จำเป็นต้องแบกต้นทุนที่สูงเกินเหตุเนื่องจากเป็นสถานีโทรทัศน์ที่มุ่งเน้นแต่การนำเสนอข่าวเพียงอย่างเดียว
อีกตัวอย่างหนึ่งที่ชัดเจนคือ สายการบินต้นทุนต่ำ (Low Cost Airlines) ที่เราคุ้นเคยกันดี ทีนี้ตอนที่สายการบินต้นทุนต่ำเกิดขึ้นมาใหม่ๆ (สายการบิน Southwest) เราจะเห็นว่าสายการบินต้นทุนต่ำไม่ได้มุ่งเน้นที่จะแข่งขันกับสายการบินเจ้าเดิมๆ ที่มีอยู่แล้ว แต่พยายามมุ่งตอบสนองต่อผู้ที่เดินทางด้วยรถยนต์หรือรถไฟ
ตัวอย่างที่เห็นในบ้านเรา ก็อย่าง โออิชิ โดยเฉพาะอย่างยิ่งในเรื่องของการส่งอาหารญี่ปุ่นตามบ้าน หรือที่เรียกว่า Delivery แต่พอนึกถึงโออิชิก็ทำให้ต้องนึกถึงข้อที่ต้องระวังของ Blue Ocean เหมือนกันนะครับ นั่นคือพอทำในสิ่งที่ยังไม่มีคู่แข่งทำ ก็จะส่งผลให้คุณภาพของสินค้าและบริการแย่ไปด้วย
ผมเองมีประสบการณ์ที่เลวร้ายกับการสั่งโออิชิมากินที่บ้านหลายครั้ง ทั้งส่งช้าหรือส่งไม่ครบ ซึ่งเมื่อเทียบกับพวกพิซซ่าทั้งหลายแล้ว คุณภาพของการส่งต่างกันมาก ทั้งนี้ เนื่องจากการมีคู่แข่งมาคอยกดดันอย่างใกล้ชิด ทำให้น่าคิดเหมือนกันว่าถ้าเน้น Blue Ocean มากๆ แล้ว สร้างความต้องการใหม่ๆ ขึ้นมา โดยที่ยังไม่มีคู่แข่งขัน จะส่งผลต่อคุณภาพของบริการที่แย่แบบโออิชิหรือไม่?
จริงๆ แล้ว ประเด็นหลักของหนังสือเล่มนี้ไม่ใช่สิ่งที่ใหม่นัก มีหนังสือในลักษณะเดียวกันออกมาก่อนหน้านี้หลายเล่ม เพียงแต่ความแตกต่างหรือโดดเด่นของหนังสือเล่มนี้ก็คือ แทนที่จะพร่ำพรรณนาเพียงอย่างเดียว กลับนำเสนอเครื่องมือในการวิเคราะห์และกำหนดกลยุทธ์ที่องค์กรสามารถนำไปปรับใช้ เพื่อให้สร้าง Blue Ocean ออกมาได้ ซึ่งในสัปดาห์หน้าเราจะมาต่อกันถึงการวิเคราะห์และกำหนดกลยุทธ์ เพื่อให้เกิด Blue Ocean ออกมานะครับ
Source: http://ipc11.dip.go.th/images/Blue_Ocean_Strategy.htm
