Blue Ocean Strategy กับ SMEs

Blue Ocean Strategy กับ SMEs (ตอนที่ 1) โดย สุรชัย ภัทรบรรเจิด โครงการวิเคราะห์และเตือนภัย SMEs รายสาขา สำนักงานส่งเสริมวิสาหกิจขนาดกลางและขนาดย่อม (สสว.) [19-4-2007]

ในโลกยุคโลกาภิวัฒน์ การเปลี่ยนแปลงของสภาพแวดล้อมภายนอกทั้งทางด้านเศรษฐกิจ สังคม เทคโนโลยี และการเมือง ตลอดจนการแข่งขันในธุรกิจอันเกิดจากคู่แข่งเดิมและคู่แข่งขันใหม่ รวมทั้งความต้องการของผู้บริโภคที่มีการเปลี่ยนแปลงไปจากเดิม ซึ่งจะพบว่าปัจจัยต่างๆ เหล่านี้มีการเปลี่ยนแปลงที่รวดเร็วมาก ธุรกิจทั้งขนาดใหญ่และ SMEs จำเป็นจะต้องมีการปรับตัวและต้องนำกลยุทธ์ใหม่ๆ ที่เหมาะสมกับสภาพแวดล้อมมาใช้เพื่อให้สามารถสอดคล้องกันกับสภาพแวดล้อมต่างๆ ที่เปลี่ยนแปลงไปอย่างรวดเร็

ในสภาวะเช่นนี้ ธุรกิจใดก็ตามที่ไม่สามารถปรับตัวได้ทันต่อการเปลี่ยนแปลงและยังคงยึดติดอยู่กับกรอบความคิดแบบเก่าและกลยุทธ์แบบเดิมๆ ซึ่งในที่นี้จะเรียกว่ากลยุทธ์แบบ "มหาสมุทรแดง" (Red Ocean Strategy) ซึ่งเน้นการแข่งขันกันในตลาดกลุ่มเดิมที่อิ่มตัวแล้วและตลาดไม่สามารถเติบโตได้อีก จึงทำให้เกิดการแย่งลูกค้ากันโดยมักจะใช้กลยุทธ์ราคาเป็นกลยุทธ์หลัก และในที่สุดจะส่งผลทำให้ธุรกิจเหล่านี้ประสบปัญหาที่ไม่สามารถแก้ไขได้

เนื่องจากทุกธุรกิจคิดเหมือนกันและทำเหมือนกันทำให้การแข่งขันระหว่างกันมีมากขึ้น จากการลดราคาแข่งกันจนทำให้ธุรกิจที่อ่อนแอต้องล้มละลายไป แต่ธุรกิจที่อยู่รอดก็อยู่ในสภาวะที่ย่ำแย่และอาจจะล้มละลายต่อไปในที่สุด

ในทางตรงกันข้ามถ้าธุรกิจที่มีแนวคิดที่ต่างไปจากเดิมอย่างสิ้นเชิงและพยายามนำกลยุทธ์ใหม่มาใช้โดยไม่ต้องไปยึดติดกับอุปสรรคภายนอก ซึ่งเรียกว่ากลยุทธ์ "มหาสมุทรสีคราม" (Blue Ocean Strategy) อันหมายถึงการแสวงหาตลาดกลุ่มใหม่ ลูกค้ากลุ่มใหม่ ซึ่งในตลาดกลุ่มนี้จะมีการแข่งขันน้อย สามารถทำกำไรได้ดี รวมถึงนำกลยุทธ์ใหม่มาใช้เพื่อให้ธุรกิจสามารถปรับปรุงตนเองให้รองรับกับการเปลี่ยนแปลงและการแข่งขันได้ทันเวลาอยู่เสมอ

สาระสำคัญของกรอบแนวคิดในการนำกลยุทธ์ "มหาสมุทรสีคราม" (Blue Ocean Strategy) ที่จะสามารถนำมาใช้นั้นจะเน้นไปที่การสร้างมูลค่าเพิ่มให้กับสินค้าและบริการ การกระตุ้นให้เกิดความเป็นผู้นำ และการสร้างกระบวนการที่เป็นธรรมให้เกิดขึ้นภายในองค์กร

ในส่วนของการสร้างมูลค่าเพิ่ม จะเรียกว่าการสร้างนวัตกรรมให้กับมูลค่า (Value Innovation) ให้เกิดขึ้นกับธุรกิจโดยสิ่งนี้จะเกิดขึ้นได้ต่อเมื่อผู้บริหารและพนักงานมีแนวคิดในการทำงานที่จะต้องไม่ไปยึดติดกับกลุ่มลูกค้าเดิมหรือการใช้กลยุทธ์เดิมอีกต่อไป และจะต้องเน้นไปที่การพัฒนาสินค้าหรือบริการใหม่เพื่อมารองรับกับกลุ่มลูกค้ากลุ่มใหม่ที่ทางบริษัทต้องการจะเข้าไปดำเนินงานหรือการสร้างกลุ่มลูกค้าใหม่ขึ้นเอง โดยการนำเสนอสินค้าและบริการที่แปลกใหม่ต่างไปจากเดิม เพื่อทำให้เกิดความต้องการใหม่ๆและนำไปสู่การสร้างลูกค้ากลุ่มใหม่ขึ้นมา

ในแนวทางของการจัดการเชิงกลยุทธ์จะพบว่าแนวทางในการดำเนินกลยุทธ์ระดับธุรกิจจะประกอบไปด้วยกลยุทธ์ที่สำคัญอยู่ 3 ประการ คือ

1. กลยุทธ์การเป็นผู้นำในด้านต้นทุนต่ำ (Low Cost Leadership) โดยเป็นกลยุทธ์ที่ธุรกิจจะต้องพยายามบริหารต้นทุนในการผลิตและในการบริหารจัดการภายในบริษัทให้มีต้นทุนต่ำกว่าคู่แข่งขันและให้มีต้นทุนที่ต่ำที่สุดเพื่อให้เกิดความได้เปรียบ ซึ่งการที่ต้นทุนต่ำลงมากเท่าใดก็จะหมายถึงกำไรที่เพิ่มมากขึ้นเท่านั้น

2. กลยุทธ์สร้างความแตกต่างในสินค้าและบริการ (Differentiation) โดยเป็นกลยุทธ์ในการสร้างความแตกต่างของสินค้าและบริการให้ต่างจากคู่แข่งขัน เพื่อให้สามารถตอบสนองความต้องการของลูกค้าที่ต้องการต่างไปจากเดิม ซึ่งในการสร้างความแตกต่างนี้จะต้องเน้นที่การสร้างมูลค่าเพิ่มให้เกิดกับสินค้าและบริการด้วยเช่นกัน

3. กลยุทธ์การให้ความสำคัญกับต้นทุนหรือความแตกต่าง (Cost Focus or Differentiation Focus) เป็นการนำกลยุทธ์ที่กล่าวมาทั้งการสร้างความแตกต่างและการลดต้นทุนไปใช้กับตลาดเฉพาะกลุ่ม ซึ่งเป็นตลาดที่ยังมีขนาดที่ไม่ใหญ่และมีจำนวนลูกค้าไม่มาก การแข่งขันมีน้อย จึงเป็นตลาดที่เหมาะสมสำหรับ SMEs ที่ยังไม่สามารถแข่งขันกับธุรกิจขนาดใหญ่ได้

ในแนวทางของกลยุทธ์ "มหาสมุทรสีคราม" (Blue Ocean Strategy) จะให้ความสำคัญกับกลยุทธ์ทั้งสองด้าน อันได้แก่ กลยุทธ์การให้ความสำคัญกับต้นทุนหรือความแตกต่าง (Cost Focus or Differentiation Focus) เพื่อให้สามารถสร้างกลยุทธ์ใหม่ขึ้นมาและก่อให้เกิดกลุ่มลูกค้าใหม่ขึ้นมาได้ ในการที่จะสามารถพัฒนาธุรกิจให้สามารถนำกลยุทธ์ "มหาสมุทรสีคราม" (Blue Ocean Strategy) มาใช้ให้เกิดประสิทธิภาพขึ้นได้จะต้องมีการนำทรัพยากรภายในที่มีอยู่ในทุกด้านมาใช้ทั้ง เครื่องมือและวิธีการต่างๆ ที่จะส่งเสริมทำให้เกิดตลาดใหม่ๆ ได้

การสร้างนวัตกรรมให้เกิดขึ้นกับสินค้าและบริการสามารถมองได้ว่าเป็นกระบวนการที่ไม่สามารถรับประกันได้ว่าจะเกิดประสิทธิผลได้เต็มร้อย ดังนั้นในการนำกลยุทธ์ "มหาสมุทรสีคราม" (Blue Ocean Strategy) มาใช้จะทำให้เกิดกระบวนการสร้างนวัตกรรมที่มีระบบและมีวิธีการที่ทำให้เกิดผลลัพธ์ที่ต้องการตามมาได้เพิ่มขึ้นกว่าเดิม และสามารถใช้กับธุรกิจเดิมและธุรกิจที่เกิดขึ้นใหม่ได้ และในแง่ของการจัดการเชิงกลยุทธ์จะพบว่า กลยุทธ์ "มหาสมุทรสีคราม" (Blue Ocean Strategy) จะเป็นการรวมทั้งการกำหนดรูปแบบของกลยุทธ์ (Strategy Formulation) และการนำกลยุทธ์มาปฏิบัติ (Strategy Implementation)

Source: Blue Ocean Strategy information at businessthai.co.th

กลยุทธ์ Blue Ocean พลิก ''ทิพ''จากแมสโปรดัสต์สู่พรีเมียมแบรนด์

Blue Ocean Strategy : กลยุทธ์ Blue Ocean พลิก ''ทิพ''จากแมสโปรดัสต์สู่พรีเมียมแบรนด์ โดย ฐานเศรษฐกิจ

การนำกลยุทธ์ Blue Ocean (การหาช่องทางการตลาดรูปแบบใหม่) มาใช้ดำเนินธุรกิจมีมาอย่างต่อเนื่อง และไม่ได้จำกัดอยู่ในวงแคบอีกต่อไป เมื่อ บริษัท น้ำมันพืชทิพ จำกัด ภายใต้แบรนด์น้ำมันพืช ทิพ ได้นำหลักการดังกล่าวมาปรับประยุกต์ใช้ภายในองค์กรอย่างจริงจังในช่วง 10 ปีที่ผ่านมา
ขณะที่บริษัทฯเริ่มเดินสายการผลิตเมื่อปีพ.ศ. 2508 หรือประมาณ 43 ปีก่อน กายใต้แบรนด์ ทิพ ใช้ รำข้าว เป็นวัตถุดิบประเภทแรก ก่อนขยายไปสู่ เมล็ดฝ้าย เมล็ดนุ่น และเมล็ดถั่วเหลือง ซึ่งใช้วัตถุดิบทั้งในและนอกประเทศ และมีการขยายกำลังการผลิตเพิ่มมากขึ้นลงทุนในเรื่องของเครื่องจักรและพัฒนาระบบการผลิตเรื่อยมา จนกระทั่งปี 2541 จึงได้ยกระดับสินค้าจากผลิตภัณฑ์แมส มาเป็นสินค้าพรีเมี่ยมแบรนด์ โดยนำเสนอน้ำมันสลัด น้ำมันทานตะวัน น้ำมันข้าวโพด เข้าสู่ตลาด
สำหรับกลยุทธ์ Blue Ocean ที่นำมาใช้เพื่อสร้างความสามารถในการแข่งขันให้เกิดขึ้นครั้งนี้ หม่อมราชวงศ์สุภาณี ดิศกุล กรรมการผู้จัดการ บริษัท น้ำมันพืชทิพ จำกัด กล่าวว่า ส่วนหนึ่งเกิดจากประสบการณ์การเรียนรู้จากการดำเนินธุรกิจในช่วงหลายสิบปีที่ผ่านมาว่า หากบริษัทฯยังคงยึดคอนเซ็ปต์การผลิตสินค้าแบบเดิมๆ บริษัทฯคงมิอาจอยู่รอดได้ท่ามกลางการห้ำหั่นและสงครามราคา กลยุทธ์หลักของการสร้างแบรนด์และทำตลาดของสินค้าที่เกิดขึ้นอย่างต่อเนื่องในช่วงที่ผ่านมา

ด้วยเหตุนี้ บริษัทฯจึงปรับเปลี่ยนแนวคิดและนโยบายขึ้นใหม่ โดยให้ความสำคัญในการทำวิจัยและพัฒนาสินค้าเพื่อสุขภาพมากขึ้น ในปี 2541 บริษัทฯเปิดตัว ทิพไวส์ (Tip WISE) น้ำมันพืชผสม แบรนด์แรกของไทยเข้าสู่ตลาด พร้อมกัน 5 สูตร คือ 1. น้ำมันเมล็ดฝ้าย 2.น้ำมันสูตรสมดุล 3. น้ำมันสลัดจากน้ำมันถั่วเหลือง 4.น้ำมันข้าวโพด และ 5. น้ำมันดอกทานตะวัน
เราใช้หลักคิดในการทำตลาดว่า หากต้องการประสบความสำเร็จ ควรสร้างตลาดขึ้นมาเอง ไม่ต้องไปแย่งจากใคร โดยดูที่ความต้องการของผู้บริโภคเป็นหลัก สร้างสินค้าให้เป็นที่ยอมรับ โดยเปรียบเทียบจุดอ่อนจุดแข็งของสินค้า และองค์กรเป็นหลัก
-จับกระแสสุขภาพ

ม.ร.ว. สุภาณี กล่าวเพิ่มเติมว่า ความสำเร็จที่เกิดขึ้นเริ่มจากการศึกษาและอ่านงานวิจัย เก็บข้อมูลอย่างจริงจัง ที่พบว่า ในปัจจุบันยังไม่มีน้ำมันชนิดใดที่ดีที่สุด ทั้งนี้ ต้องขึ้นอยู่กับการนำไปใช้ ขั้นตอน รวมถึงชนิดที่เหมาะสมกับประเภทของอาหาร จึงเริ่มมุ่งเน้นในเรื่องของการพัฒนาสูตรของน้ำมันเพื่อสุขภาพอย่างจริงจัง เพื่อตอบโจทย์และความต้องการให้กับผู้บริโภค โดยได้ขยายความร่วมมือกับคณะวิทยาศาสตร์ จุฬาลงกรณ์มหาวิทยาลัย เพื่อให้เกิดการยอมรับอย่างเป็นเหตุเป็นผลกัน ขณะเดียวกันเป้าหมายดังกล่าวยังสอดรับการทำตลาดเฉพาะกลุ่ม (niche market) มากขึ้น ซึ่งบริษัทจะแบ่งให้ 2 เปอร์เซ็นต์เพื่อสนับสนุนและเป็นทุนวิจัยให้กับคณะวิทยาศาสตร์ จุฬาฯ ต่อไป

ม.ร.ว.สุภานี กล่าวถึงผลที่เกิดขึ้นตามมาว่า แม้ว่าตลาดจะไม่โตแบบหวือหวา แต่สัดส่วนของตลาดก็เติบโตและขยายวงมากขึ้นหรือประมาณ 40 % หลังจากทำตลาด ซึ่งปัจจุบัน ทิพไวส์ เป็นรายเดียวในตลาดที่นำเสนอ น้ำมันผสม เข้าสู่ตลาดและยังคงรักษาคอนเซ็ปต์ ความเป็นน้ำมันผสมอย่างต่อเนื่องจนถึงปัจจุบัน
โดยสูตรที่ได้รับการตอบรับมากที่สุด คือ น้ำมันทานตะวัน เนื่องจากผู้บริโภครับรู้ข้อมูลเบื้องต้นแล้วว่า ช่วยเผาผลาญอาหารและมีประโยชน์ต่อการควบคุมน้ำหนักของร่างกาย ทั้งยังเป็นแหล่งของวิตามินอี อย่างไรก็ตาม พบว่า ตลาดน้ำมันฝ้ายและสูตรสมดุล (น้ำมันปาล์มถั่วเหลืองผสมปาล์ม ซึ่งเป็นสูตรที่ผสมขึ้นเองในห้องแล็ป ใช้หลักการผสมให้ได้กรดไขมันตามหลักขององค์การอนามัยโลกแนะนำ เริ่มเป็นที่รู้จักมากขึ้นเช่นกัน

ม.ร.ว.สุภาณี กล่าวว่า ข้อดีของความหลากหลายของสินค้า นอกจากจะช่วยเพิ่มจำนวนการซื้อต่อครั้งได้อย่างเห็นผล คือ อย่างน้อยที่สุดจากที่ผู้บริโภคควักกระเป๋าจ่าย เพื่อซื้อน้ำมันพืชเพียงขวดเดียวแล้วใช้ทั้งผัดและทอด แต่ในปัจจุบันนี้พบว่า บางครอบครัวอาจจะซื้อ ทั้งน้ำมันทานตะวันและข้าวโพด และน้ำมันเมล็ดฝ้าย หรือไม่ก็สูตรสมดุล เพื่อไปใช้ทอด โดยดูจากยอดขายของบริษัท ที่พบว่า สมัยทำตลาดใหม่ๆ อาจจะขายได้ประมาณ 10 ตัน แบ่งเป็นน้ำมันข้าวโพดและน้ำมันทานตะวันเป็นหลัก ปัจจุบันยอดขยับขึ้นไปที่ประมาณ 50 ตัน โดยเฉพาะน้ำมันฝ้ายที่ขยับเพิ่มขึ้นมาสูงมาก
ทั้งนี้ กระแสรักสุขภาพที่เกิดขึ้นมิได้เฉพาะเจาะจงเพียงแค่ กลุ่มคนในเขตกรุงเทพฯเท่านั้น แต่ลูกค้ารายรอบนอกก็ให้ความสนใจเช่นกัน ดูจากจำนวนการสั่งซื้อของกลุ่มยี่ปั้วซาปั้วในอำเภอรอบนอก ซึ่งสะท้อนให้เห็นว่า สินค้าเกี่ยวกับ บิวตี้ฟู้ดส์ นั้นมาแรงในยุคนี้ โดยผู้บริโภคเห็นว่า น้ำมันพืชเป็นสินค้าประเภทหนึ่งที่จัดอยู่ในกลุ่มของบิวตี้ฟู้ดส์นี้ด้วย

ขณะเดียวกันมองว่า สินค้ากลุ่มนี้มีข้อจำกัดในเรื่องของการให้ข้อมูลความรู้ที่ต้องใช้เวลาในการอธิบายต่อตัวผู้บริโภค อธิบายถึงคุณสมบัติของสินค้า เป็นสิ่งที่ต้องใช้การศึกษาและสื่อสารออกไปเป็นคำพูด จึงได้จับมือกับธุรกิจขายตรงข้ามชาติ อย่างแอมเวย์ เพื่อเพิ่มช่องทางจัดจำหน่ายให้เข้าถึงตัวผู้บริโภคมากขึ้น ความสำเร็จที่เกิดขึ้น เห็นได้จากยอดออร์เดอร์ที่แอมเวย์สั่งเข้ามามีจำนวนมากกว่าปัจจุบันที่บริษัทผลิตจำหน่ายทั่วประเทศเสียอีก

ที่สำคัญ บริษัทแห่งนี้ให้ความสำคัญในการให้ข้อมูลข่าวสารถึงตัวบุคคลมากกว่าที่จะหว่างเม็ดเงินไปกับสื่อต่างๆ ซึ่งม.ร.ว.สุภาณี บอกว่า ความสำเร็จที่เกิดขึ้นส่วนหนึ่งเป็นเพราะบริษัทได้จัดตั้งทีม แบรนด์แอมบาสซาเดอร์ เป็นพนักงานอาสาสมัครจำนวน 10 คน ซึ่งจะรับทำหน้าที่ในการลงพื้นที่เพื่อให้คำอธิบาย ให้ข้อมูลข่าวสาร ความรู้ไปสู่กลุ่มเป้าหมาย โดยทีมดังกล่าวจะเข้าไปให้ความรู้ ทั้งในสำนักงาน สถานศึกษา ไม่เพียงเท่านั้นความรู้ในเรื่องของสินค้า ยังกระจายและถือเป็นสิ่งที่พนักงานทุกคนในองค์กรต้องทราบ

ปัจจุบันด้วยกลยุทธ์บลูโอเชี่ยน บริษัทฯได้รุกคืบเข้าสู่การบริหารวัตถุดิบให้เกิดประโยชน์สูงสุด ด้วยการสร้างมูลค่าเพิ่มให้กับ กากถั่วเหลือง ที่เหลือจากการผลิตน้ำมันจึงเกิดแนวคิดที่จะต่อยอดจากผลิตภัณฑ์น้ำมันเข้าสู่การวิจัยเรื่องของแป้งถั่วเหลืองเพิ่มเติม อนึ่ง เมล็ดถั่วเหลือง 1 เมล็ด ให้น้ำมันเพียงแค่ 17 เปอร์เซ็นต์
-มองความสำเร็จ CSR
ด้วยจิตสำนึกของการเป็นผู้ประกอบการขายน้ำมัน ประกอบการวิจัยและอ่านรีเสิร์ท พบว่า น้ำมันในครัวเรือนประมาณ 70 เปอร์เซ็นต์ ถูกทิ้งลงท่อเป็นส่วนใหญ่ ระยะแรกที่มีผลิตภัณฑ์ออกมานั้น บริษัทจะมีการแถมผงขจัดไขมัน ซึ่งได้แนวคิดมาจากประเทศญี่ปุ่น เมื่อใส่ลงไปในน้ำมันแล้วจะทำให้มีลักษณะคล้ายกับเยลลี่ ทำให้ง่ายในการตักทิ้ง แต่ไม่ประสบความสำเร็จเท่าที่ควร จึงหันมาเรื่องของการให้ความรู้เกี่ยวกับการเก็บน้ำมันโดยเริ่มจากภายในโรงงานก่อน แล้วจึงขยายผลเข้าสู่โรงเรียนในเขตชุมชน เข้าไปให้ความรู้ในเรื่องของการช่วยลดมลภาวะ และรักษาสิ่งแวดล้อมเป็นหลัก ซึ่งปัจจุบันมีโรงเรียนในโครงการ 2 โรง ตั้งเป้าปีนี้จะขยายเพิ่มขึ้นอีก 6 โรง โดยทางบริษัทจะไปรับซื้อน้ำมันใช้แล้วอาทิตย์ละ 1 ครั้งในราคา 10 บาทต่อลิตร

สำหรับการพลิกโฉมจากการผลิตสินค้าแบบแมส มาเป็นการผลิตแบบสินค้าแบบบลูโอเชี่ยน ในระยะเริ่มต้น ส่งผลกระทบต่อองค์กรและความรู้สึกของพนักงานอย่างมาก แต่ผู้นำองค์กรมีส่วนสำคัญอย่างยิ่งในการสร้างความเชื่อมั่นให้กับพนักงาน ม.ร.ว.สุภานี บอกว่า แรกๆต้องจับผู้บริหารฝ่ายต่างๆมานั่งคุย ทำความเข้าใจ เข้าประชุมกันเป็นประจำทุกๆวันจันทร์ ทำทุกอาทิตย์เพื่อให้เกิดการซึมซับ
และปัญหาที่พบควบคู่กันด้วย คือ กลุ่มลูกค้าที่เป็นยี่ปั้ว ที่ตัวผู้บริหารจะต้องลงไปหาลูกค้าทั่วทุกภาค เพื่อที่จะไปให้ข้อมูลของผลิตภัณฑ์เอง การเปลี่ยนทัศนคติเป็นเรื่องยาก โดยเฉพาะเรื่องราคา ซึ่งต้องใช้เวลาเพื่อสร้างความเชื่อให้เกิดขึ้น แรกๆใช้วิธีวางสินค้าให้ก่อนโดยไม่ต้องซื้อเข้าร้าน ขายได้ค่อยว่ากัน เป็นสิ่งที่ยากมาก ใช้เวลาเกือบปี สุดท้ายด้วยกระแสและความนิยมเราก็สามารถก้าวผ่านพ้นมาได้

ส่วนเรื่องการพัฒนาบุคลากรนั้น แต่เดิมจะจัดให้มีสัมมนาในเรื่องที่ได้รับความนิยม แต่ท้ายที่สุดแล้วเห็นว่า การจะเพิ่มหรือพัฒนาศักยภาพของคนนั้นต้องขึ้นอยู่ที่ความสนใจของตัวพนักงานเอง ดังนั้น ระยะหลังจึงมีการสอบถามความต้องการของพนักงานเป็นหลัก ที่ผ่านมาพนักงานส่วนใหญ่อยากให้อบรมคอมพิวเตอร์ และภาษาอังกฤษ รวมถึงการให้ความรู้ในเรื่องผลิตภัณฑ์สูตรต่างๆมากกว่า

Source: Blue Ocean Strategy at news.sanook.com

Blue Ocean Strategy

กลยุทธ์น่านน้ำสีคราม

Blue Ocean Strategy หรือได้มีผู้แปลเป็นภาษาไทยไว้ว่า กลยุทธ์น่านน้ำสีคราม โดยแนวคิด Blue Ocean Strategy หรือ BOS นั้นได้ถูกพัฒนาและเขียนเป็นหนังสือขึ้นมาโดย W. Chan Kim และ Renee Mauborgne สองนักวิชาการจากสถาบัน INSEAD ของฝรั่งเศส ทั้งสองคนได้เขียนหนังสือ Blue Ocean Strategy เมื่อปีที่แล้ว และได้รับการกล่าวขวัญไปทั่ว รวมทั้งยังเป็นหนังสือขายดีจนกระทั่งในปัจจุบัน ผมได้เคยนำเนื้อหาในเรื่องของ BOS มาเสนอท่านผู้อ่านไปเมื่อหลายสัปดาห์ที่แล้ว ดังนั้นคงจะไม่เป็นการกล่าวซ้ำนะครับ แต่สัปดาห์นี้จะขอยกตัวอย่างหรือกรณีศึกษา BOS มาเพื่อให้ท่านผู้อ่าน เพื่อที่จะได้เห็นภาพแนวคิด BOS ได้ชัดเจนขึ้น ขอทบทวนแนวคิด BOS สั้นๆ ก่อนนะครับ ในอุตสาหกรรมต่างๆ ที่มีอยู่ในปัจจุบันจะเป็นการแข่งขันที่คู่แข่งแต่ละรายเน้นการเอาชนะฝ่ายตรงข้าม เพื่อช่วงชิงความได้เปรียบทางการแข่งขันให้มากขึ้น ซึ่งในอุตสาหกรรมที่มีการแข่งขันรุนแรงนั้น สุดท้ายแล้วสินค้าและบริการจะมีลักษณะที่เหมือนกันมากขึ้น จนยากจะหาความแตกต่าง ซึ่งถ้าเกิดภาวะแบบนั้นเมื่อใด การแข่งขันก็จะเป็นลักษณะที่แข่งขันด้วยราคาเป็นหลัก จนสุดท้ายผู้เล่นทุกรายในอุตสาหกรรมก็จะบาดเจ็บและเลือดออกไปตามๆ กัน ทำให้อุตสาหกรรมเหล่านั้นเป็นอุตสาหกรรมสีแดง (Red Ocean Strategy) ส่วนทะเลสีครามนั้นจะเป็นน่านน้ำใหม่ที่ยังไม่มีใครบุกเบิกมาก่อน เป็นการสร้างโอกาสทางธุรกิจใหม่ๆ ที่ยังไม่มีมาก่อน ที่จะทำให้มีโอกาสในการเติบโตได้ดีกว่าทะเลสีแดง คุณลักษณะที่สำคัญของกลยุทธ์น่านน้ำสีคราม คือ ไม่เน้นการแข่งขัน ไม่เน้นการเอาชนะคู่แข่ง แต่เน้นการทำให้คู่แข่งล้าสมัย ไม่เน้นการตอบสนองต่ออุปสงค์หรือความต้องการที่มีอยู่ในปัจจุบัน แต่เป็นการสร้างความต้องการใหม่ (New Demand Creation) ที่ไม่เคยมีมาก่อน นอกจากนี้กลยุทธ์ Blue Ocean ยังไม่เน้นดึงลูกค้าที่มีอยู่แล้ว แต่พยายามจับกลุ่มลูกค้าที่ไม่ได้เป็นลูกค้าของอุตสาหกรรมมาก่อน ดังนั้นอาจจะกล่าวได้นะครับองค์กรที่ใช้กลยุทธ์ BOS นั้นเป็นการสร้างอุตสาหกรรม หรือ ตลาดใหม่ที่ไม่เคยมีมาก่อน ท่านผู้อ่านอาจจะลองนึกดูนะครับ ถ้าย้อนกลับไปประมาณ 10 ปีที่แล้วมีอุตสาหกรรมใดบ้างที่ยังไม่เคยมีมาก่อน และในอนาคตจะมีอุตสาหกรรมอะไรที่เป็นอุตสาหกรรมใหม่บ้าง จริงๆ แล้วหลักการเหล่านี้มีผู้คิดไว้ก่อนเยอะเหมือนกันครับ แต่สิ่งที่ทำให้ BOS โด่งดังคือในหนังสือเล่มดังกล่าวได้นำเสนอวิธีการคิดและการกำหนด BOS ออกมาด้วยครับ แทนที่จะเป็นแต่ Wishful Thinking เหมือนในอดีตอีกต่อไป ทีนี้เรามาดูกรณีศึกษาหรือตัวอย่างของบริษัทต่างๆ ที่ได้ชื่อว่าใช้กลยุทธ์ Blue Ocean กันบ้างนะครับ จะขอเริ่มจากกรณีศึกษาของต่างประเทศก่อน แล้วค่อยมาดูของไทย และสุดท้ายเราลองมาช่วยกันคิดนะครับว่า BOS จะสามารถนำมาใช้กับหน่วยงานราชการได้หรือไม่? จริงๆ แล้วในหนังสือ BOS นั้นมีกรณีศึกษาอยู่หลายๆ เรื่อง ผมขอยกเรื่อง NetJets ก่อนแล้วกันนะครับ NetJets เป็นผู้ขายและให้บริการเครื่องบินส่วนตัวในอเมริกา มีการเติบโตมากกว่า 30% ในช่วง 1993 - 2000 โดยในปัจจุบันมีเครื่องบินในการดูแลกว่า 600 ลำ และให้บริการเที่ยวบินกว่า 250,000 เที่ยวบิน ไปยังประเทศต่างๆ กว่า 140 ประเทศทั่วโลก และในปี 1998 ก็ถูกซื้อโดย Berkshire Hathaway ของมหาเศรษฐี Warren Buffets ทีนี้เรามาดูกันนะครับว่า NetJets ใช้กลยุทธ์ Blue Ocean อย่างไรบ้าง? ท่านผู้อ่านลองนึกภาพดูนะครับว่าสำหรับบริษัทชั้นนำทั้งหลายในอเมริกา เวลาจะให้ผู้บริหารระดับสูงเดินทางจากสถานที่หนึ่งไปอีกที่หนึ่งนั้น มีทางเลือกอะไรบ้าง? ทางแรกก็คือให้บินสายการบินพาณิชย์ทั่วๆ ไปครับ โดยเป็นการบินในชั้นหนึ่งหรือชั้นธุรกิจ ซึ่งข้อดีของการให้บินโดยสายการบินพาณิชย์ก็คือการประหยัดของต้นทุนครับ ทั้งต้นทุนคงที่ ที่ไม่ต้องเสีย และต้นทุนค่าตั๋วโดยสารที่อาจจะต่อรองได้เมื่อซื้อล่วงหน้าเยอะๆ ทางเลือกที่สองคือการซื้อเครื่องบินส่วนตัวของบริษัทเลย ซึ่งก็มีข้อดีคือความสะดวก รวดเร็ว แทนที่จะต้องไปรอเครื่องที่สนามบิน ผู้บริหารสามารถประหยัดเวลาในการเดินทางได้เยอะมาก โดยเฉพาะเวลาที่ต้องไปรอที่สนามบิน (อย่างน้อยก็ต้องไปถึงสนามบินล่วงหน้าก่อนเครื่องออก 1 ชั่วโมง) นอกจากนี้ข้อดีอีกประการคือผู้บริหารสามารถนั่ง เดิน นอน พักผ่อนได้อย่างดีในเครื่องบินส่วนตัวของตนเอง ทำให้เมื่อไปถึงที่หมาย มีความสดชื่นในการทำงานมากกว่านั่งเครื่องบินโดยสาร สิ่งที่ NetJets ทำก็คือแทนที่จะยึดติดที่อุตสาหกรรมสายการบินพาณิชย์ หรือ อุตสาหกรรมขายเครื่องบินส่วนตัว กลับสร้างน่านน้ำสีครามขึ้นมาใหม่ โดยนำปัจจัยข้อดีระหว่างอุตสาหกรรมทั้งสองประการมาพิจารณาและวิเคราะห์ว่าอะไรคือปัจจัยที่ทำให้ลูกค้าบางกลุ่มเลือกที่จะบินกับสายการบินพาณิชย์ และอะไรคือปัจจัยที่ทำให้ลูกค้าบางกลุ่ม เลือกที่จะซื้อเครื่องบินส่วนตัวไว้ใช้เอง จากนั้นก็สร้างโมเดลทางธุรกิจของตนเองขึ้นมา ที่ไม่ได้เน้นแข่งขันกับอุตสาหกรรมเดิม แต่เป็นการสร้างตลาดใหม่ ที่อาจจะทำให้คู่แข่งเดิมๆ ล้าสมัยได้ สิ่งที่ NetJets ทำก็คือลูกค้าสามารถซื้อสิทธิ์ 1/16 ของเครื่องบินส่วนตัวได้ นั้นคือมีความเป็นเจ้าของ 1/16 ของเครื่องบินร่วมกับเจ้าของอื่นๆ อีก 15 ราย โดยราคาของ 1/16 นั้นประมาณ $400,000 ซึ่งนับว่าต่ำมากเมื่อเทียบกับราคาเครื่องบิน $6 ล้าน สิทธิลูกค้าจะได้รับก็คือ มีสิทธิ์ในการบินปีละ 50 ครั้ง ไปยังสนามบินกว่า 5,000 แห่งทั่วโลก โดยลูกค้าแจ้งไปยังบริษัทอย่างน้อย 4 ชั่วโมงล่วงหน้า บริษัทจะเป็นคนดูแลในเรื่องของการบำรุงรักษา และการเตรียมการต่างๆ บนเครื่องบินให้หมด เสมือนว่าเป็นเครื่องบินของลูกค้าเลย ท่านผู้อ่านจะเห็นเลยนะครับว่า NetJets รวมข้อดีของการบินโดยเครื่องบินโดยสารและการซื้อเครื่องบินส่วนตัวไว้ใช้ครับ นั้นคือต้นทุนไม่สูง (ไม่ต้องลงทุนซื้อเครื่องบินเอง รวมทั้งค่าใช้จ่ายเล็กๆ น้อยๆ ต่างๆ ที่ต้องจ่าย) แต่ขนาดเดียวกันก็มีเครื่องบินส่วนตัวของบริษัทไว้ใช้ เพื่อให้ผู้บริหารได้เกิดความสะดวก ประหยัดเวลาในการเดินทาง รวมทั้งการบริการบนเครื่องบินยังตอบสนองต่อสิ่งที่แต่ละบริษัทต้องการโดยเฉพาะ ดังนั้นท่านผู้อ่านจะเห็นได้นะครับว่ากรณีของ NetJets นั้นเป็นการสร้างธุรกิจชนิดใหม่ขึ้นมา (เขาเรียกว่า Fractional Jet Ownership) โดยไม่ได้เน้นการแข่งขันกับผู้เล่นรายเดิมๆ แต่พยายามจะเปิดตลาดหรือน่านน้ำสีใหม่ขึ้นมา แล้วก็ทำให้บริษัทมีโอกาสในการเติบโตอย่างรวดเร็วครับ ถึงแม้ว่าในช่วงหลังจะมีอีกหลายๆ บริษัทที่เปิดตัวและพยายามลอกเลียนแบบ NetJets แต่จากการเป็นผู้ริเริ่มและบุกเบิกอุตสาหกรรมนี้ ทำให้บริษัทต่างๆ เหล่านั้นก็ต้องปิดตัวกันไปพอสมควรครับ คิดว่าท่านผู้อ่านคงพอจะเห็นภาพของ Blue Ocean Strategy จากตัวอย่างที่นำเสนอนะครับ ในสัปดาห์หน้าเรามาดูกรณีศึกษาอื่นๆ รวมทั้งกรณีศึกษาของไทย และการนำ BOS มาใช้กับหน่วยราชการไทยนะครับว่าจะทำได้อย่างไร

Source: Blue Ocean Strategy at innodesign.is.in.th

Blue Ocean Strategy

กลยุทธ์ Blue Ocean

ถ้าย้อนกลับไปดูว่าทำไมการแข่งขันในปัจจุบันถึงได้ออกมาเป็นทะเลแดง (Red Ocean Strategy) ก็คงต้องย้อนกลับมาดูแนวคิดในการบริหารกลยุทธ์ที่ใช้กันอยู่ในปัจจุบันดูนะครับ ท่านผู้อ่านที่ติดตามและศึกษาเรื่องของกลยุทธ์มาตลอดคงจะบอกได้เลยว่าแนวคิดในเรื่องของกลยุทธ์ที่เราใช้กันมากว่าสามสิบปีนั้น เป็นแนวคิดที่สุดท้ายแล้วจะนำไปสู่ Red Ocean หรือการแข่งขันที่เต็มไปด้วยเลือด ทั้งนี้เนื่องจากแนวคิดต่างๆ ทางด้านกลยุทธ์ล้วนแล้วแต่มีที่มาจากแนวคิดของทหาร เรายอมรับกันโดยทั่วไปว่าตำราทางด้านกลยุทธ์เล่มแรกของโลกคือตำราพิชัยสงครามของซุนวู นอกจากนั้นเราก็ยังใช้แนวคิดของยุทธศาสตร์ทางการทหารมาใช้ในการวางแผนกลยุทธ์ทางธุรกิจ ไม่ว่าจะเป็นกลยุทธ์เชิงรุก กลยุทธ์เชิงรับ กลยุทธ์แบบกองโจร เป็นต้น ซึ่งในทางทหารแล้วยุทธศาสตร์หรือกลยุทธ์ กำหนดไปเพื่อโจมตีหรือป้องกันการโจมตีจากฝ่ายตรงข้าม ดังนั้น เมื่อนำมาใช้ในทางธุรกิจแล้ว เราก็จะหนีไม่พ้นการหาทางเอาชนะคู่แข่งนักวิชาการหลายๆ คนเมื่อพูดถึงกลยุทธ์ ก็จะพูดถึงวิธีการในการเอาชนะคู่แข่งขัน และก่อให้เกิดการได้เปรียบทางการแข่งขัน (Competitive Advantage) ซึ่งเมื่อใดก็ตามที่มีผู้ที่ได้เปรียบทางการแข่งขัน ก็ย่อมจะมีผู้ที่เสียเปรียบจากการแข่งขัน และโดยส่วนใหญ่ผู้ที่เสียเปรียบนั้นก็จะพยายามลอกเลียนแบบผู้นำในทุกๆ ย่างก้าว แต่พยายามที่จะทำด้วยต้นทุนที่ต่ำกว่า ซึ่งสุดท้ายย่อมนำไปสู่การแข่งขันในด้านราคา และ Red Ocean Strategy ในที่สุดหลักการของ Blue Ocean Strategy พยายามหักล้างแนวคิดทางด้านกลยุทธ์ที่ใช้กันอยู่ในปัจจุบัน โดยเสนอว่าแทนที่จะมุ่งลอกเลียนแบบและเอาชนะคู่แข่งขัน ถ้าองค์กรต้องการที่จะเติบโตจริงๆ จะต้องแสวงหาทะเลแห่งใหม่ แทนที่จะเป็นทะเลที่แดงด้วยเลือดแบบที่เป็นอยู่ในปัจจุบัน ซึ่งเขาก็อุปมาเหมือนกับเป็น Blue Ocean Strategy โดยมีแนวทางในการวิเคราะห์อยู่สี่ข้อได้แก่ 1) การยกเลิก (Eliminated) ของบางอย่างที่เราเคยคิดว่าลูกค้าต้องการ แต่จริงๆ แล้วในปัจจุบันลูกค้าอาจจะไม่มีความต้องการเลยก็ได้ 2) การลด (Reduced) การนำเสนอคุณค่าบางอย่างให้ต่ำกว่าอุตสาหกรรม ซึ่งเราอาจจะเคยคิดว่าคุณค่านั้นๆ ลูกค้ามีความต้องการมาก แต่จริงๆ อาจจะไม่มากอย่างที่เราคิด 3) การเพิ่ม (Raised) ปัจจัยบางอย่างให้สูงกว่าระดับอุตสาหกรรม และ 4) การสร้าง (Created) คุณค่าบางประการที่ไม่เคยมีการนำเสนอในอุตสาหกรรมมาก่อนตัวอย่างที่ใช้และเห็นภาพอย่างชัดเจนคือเครื่องสำอาง Body Shop ซึ่งในช่วงแรกๆ ที่ออกมาท่านผู้อ่านคงจำได้ถึงกระแสความตื่นตัวและตื่นเต้นไปกับแนวคิดของ Body Shop นะครับ รวมทั้งความสำเร็จของ Body Shop ทั้งนี้เนื่องจาก Body Shop ได้ใช้กลยุทธ์ Blue Ocean ในการขายเครื่องสำอางของตนเอง นั้นคือแทนที่จะมุ่งเน้นทำเหมือนคู่แข่งขันรายเดิมๆ ที่อยู่ในธุรกิจเครื่องสำอาง ไม่ว่าจะเป็นการเน้นการออกแบบบรรจุภัณฑ์ที่สวยงาม หรือ การสร้างภาพลักษณ์ของเทคโนโลยีชั้นสูง หรือ การใช้ดาราหรือนางแบบชื่อดังมาโฆษณา หรือ การตั้งราคาที่สูง สิ่งที่ Body Shop นำเสนอคือคุณค่าที่แตกต่างจากผู้เล่นรายอื่นๆ ในตลาดเครื่องสำอาง นั้นคือไม่เน้นในเรื่องของบรรจุภัณฑ์และหีบห่อที่สวยงาม (ลดเนื่องจากคิดว่าไม่ใช่สิ่งที่ลูกค้ามองหา) ไม่เน้นเป็นผลิตภัณฑ์เทคโนโลยีชั้นสูง ไม่เน้นภาพลักษณ์ที่หรูหรา แต่เน้นการใช้ส่วนผสมตามธรรมชาติ และการดำรงชีวิตแบบมีสุขภาพที่สมบูรณ์ (Healthy Living) ดังนั้นท่านผู้อ่านจะเห็นได้ว่า Body Shop ไม่ได้เน้นในการแข่งขันกับผู้ผลิตรายเดิมๆ ที่อยู่ในอุตสาหกรรมเครื่องสำอาง แต่พยายามนำเสนอคุณค่าใหม่ๆ ให้ลูกค้า เป็นการสร้าง Blue Ocean ขึ้นมา แทนที่จะมุ่งเน้นแต่ Red Ocean แบบเดิมๆ อย่างไรก็ดีข้อคิดที่สำคัญประการหนึ่งก็คือเมื่อ Body Shop สร้าง Blue Ocean มาได้แล้ว ไม่ช้าไม่นาน ก็จะมีคู่แข่งที่อยากจะเข้ามาในทะเลสีฟ้านี้ด้วยเช่นกัน และเมื่อคู่แข่งเข้ามามากขึ้น และกลยุทธ์ที่ใช้ก็จะไม่หนีกัน ดังนั้นทะเลที่เคยเป็นสีฟ้าของ Body Shop ก็กลายเป็นสีแดงไป และส่งผลต่อการดำเนินงานของ Body Shop ที่ในระยะหลังไม่ประสบความสำเร็จเท่าในอดีต ทำให้พอจะเป็นข้อเตือนใจที่สำคัญได้เลยนะครับว่า ต่อให้เราสร้าง Blue Ocean ขึ้นมาได้ ไม่ช้าไม่นานคู่แข่งขันใหม่ๆ ก็อยากจะเข้ามา และถ้าไม่ระวังสุดท้ายก็จะเป็น Red Ocean เหมือนเดิม ดังนั้นถ้าต้องการประสบความสำเร็จอย่างต่อเนื่อง คงต้องคิดหาทางสร้าง Blue Ocean ขึ้นมาใหม่เรื่อยๆ

Source: Blue Ocean Strategy at pasuonline.net